Տեսական ակնարկ իրավիճակային առաջնորդության մոտեցման շրջանակներում

2024 Հեղինակ: Harry Day | [email protected]. Վերջին փոփոխված: 2023-12-17 15:47

Առաջնորդության տեսությունների զարգացման իրավիճակային մոտեցումը կարելի է հասկանալ որպես վարքագծային մոտեցման և հատկությունների տեսության թերությունները հաղթահարելու փորձ:

Հատկությունների տեսության մեջ առաջնորդը սահմանվում է որպես որոշակի որակների տիրապետող, ինչը թույլ է տալիս նրան զբաղեցնել գերիշխող դիրք: Այնուամենայնիվ, նման պաշտոնը թույլ չի տալիս նպատակաուղղված կրթել առաջնորդներին, քանի որ առաջնորդական հատկությունները համարվում են բնածին: Ավելին, անձի որակների հենց մեկնաբանումը տարբերվում էր մեկ հեղինակից մյուսին:

Վարքային մոտեցումը, փորձելով հաղթահարել հատկությունների տեսության թերությունները, կենտրոնացել է արդյունավետ առաջնորդներին բնորոշ վարքագծի բացահայտման վրա: Այս մոտեցման հիմնական առավելությունը ղեկավարների այն հատկանիշների և վարքագծային հատկանիշների բացահայտումն էր, որոնք կարող են ուղղակիորեն դիտվել, և, հետևաբար, կարող են մոդելավորվել և փոխանցվել այլ մարդկանց հմտությունների տեսքով: Այսպիսով, առաջին անգամ հնարավոր եղավ առաջնորդության հմտություններ սովորեցնել: Սակայն, հենց որ գիտնականները սկսեցին փորձել մեկուսացնել ամենաարդյունավետ ոճը, պարզվեց, որ այն պարզապես գոյություն չունի: Նշվել է, որ վարքի տարբեր ոճերը կարող են արդյունավետ լինել `կախված իրավիճակից: Այսպես դրվեցին առաջնորդության ուսումնասիրության իրավիճակային մոտեցման հիմքերը: Որոշ նոր տեսություններ շրջակա միջավայրը համարեցին որոշիչ գործոն առաջնորդի առաջադրման հարցում, ոմանք `շրջակա միջավայրի ազդեցությունը` վարքագծի ոճի կամ անձի հատկությունների հետ համատեղ: Ըստ այդմ, մենք կդիտարկենք իրավիճակային, իրավիճակային-վարքային և իրավիճակային-անհատականության տեսություններ:

Իրավիճակային տեսություններ

Տեսությունների այս խումբը հիմնված է այն ենթադրության վրա, որ առաջնորդությունը շրջակա միջավայրի գործառույթ է: Այս մոտեցումը անտեսեց մարդկանց անհատական տարբերությունները ՝ նրանց վարքագիծը բացատրելով բացառապես շրջակա միջավայրի պահանջներով:

Այսպիսով, Հերբերտ Սփենսերը [10] նշում է, որ ոչ թե մարդը է փոխում ժամանակը (ինչպես ենթադրվում էր «մեծ մարդու» տեսության մեջ), այլ այն, որ ժամանակը ստեղծում է մեծ մարդիկ:

Ըստ Է. Բոգարդուսի, խմբում ղեկավարության տեսակը կախված է խմբի բնույթից և դրա առջև ծառացած խնդիրներից:

Վ. Հոկինգը առաջարկեց, որ առաջնորդությունը խմբի գործառույթն է, որը փոխանցվում է առաջնորդին, պայմանով, որ խումբը պատրաստ է հետևել առաջնորդի առաջ քաշած ծրագրին:

Անձը առաջ է քաշում երկու վարկած. Իրավիճակն է, որ որոշում է ինչպես առաջնորդին, այնպես էլ նրա որակները. որակները, որոնք իրավիճակով սահմանվում են որպես առաջնորդություն, նախկին ղեկավարության իրավիճակների արդյունք են:

J.. Շնայդերը պարզեց, որ Անգլիայում գեներալների թիվը տարբեր ժամանակներում տարբերվում է ուղղակիորեն համամասնորեն ռազմական հակամարտությունների թվին:

Այս տեսանկյունից մեկ այլ տեսություն է առաջնորդության `որպես խմբի գործառույթի տեսությունը, որը մշակվել է Գ. Հոմանսի կողմից: Տեսության հիմնական նախադրյալն այն է, որ սոցիալական խմբին անհրաժեշտ է առաջնորդ, որը հասկացվում է որպես անձ, ով արտացոլում է խմբի արժեքները, ընդունակ է բավարարել խմբի կարիքներն ու սպասելիքները:

Բացի այդ, R. M. Stogdill- ի իրավիճակային առաջնորդության տեսությունը ենթադրում է, որ մարդը առաջնորդ է դառնում ոչ թե իր որակների, այլ իրավիճակի պատճառով: Միևնույն անձը կարող է մի իրավիճակում առաջնորդ դառնալ, իսկ մյուս դեպքում ՝ առաջնորդ չլինել [3]:

Տեսությունների այս խումբը չի ժխտում անհատի անձնական որակների դերը, բայց առաջնահերթություն է տալիս իրավիճակին: Ի վերջո, հենց իրավիճակն է որոշում, թե արդյոք որոշակի անհատական որակներ պահանջված կլինեն, թե ոչ: Դրա համար այս հայեցակարգը քննադատվում է գիտնականների կողմից, ովքեր մատնանշում են առաջնորդի ակտիվ դերը հաշվի առնելու անհրաժեշտությունը, իրավիճակը փոխելու և դրա վրա ազդելու ունակությունը:

Այս քննադատության հիման վրա մի շարք հետազոտողներ փորձել են ուղղել տեսության թերությունները: Մասնավորապես, Ա. Հարտլին այն լրացնում է հետևյալ դրույթներով.

1. մեկ իրավիճակում առաջնորդի կարգավիճակ ձեռք բերելը մեծացնում է առաջնորդի կարգավիճակ ստանալու հնարավորությունները այլ իրավիճակներում.
2. ոչ պաշտոնական իշխանության ձեռքբերումը նպաստում է պաշտոնական պաշտոնի նշանակմանը, ինչը նպաստում է ղեկավարության ամրապնդմանը.
3. մարդկային ընկալման կարծրատիպային բնույթի պատճառով մեկ իրավիճակում առաջնորդ հանդիսացող անձը հետևորդների կողմից ընկալվում է որպես լիդեր որպես ամբողջություն.
4. համապատասխան մոտիվացիա ունեցող մարդիկ ավելի հավանական է, որ դառնան առաջնորդներ:

Այս լրացումները հիմնականում էմպիրիկ են:

Հետաքրքիր տեսություն է նաև Ս. Քերրոուի և J.. Ermերմիրի (Ս. Քեր և J.. Ermերմյեր) «առաջնորդության փոխարինողների» տեսությունը [8], նրանց կողմից առաջարկված 1978 թ. Հեղինակները չեն ժխտում առաջնորդի ազդեցությունը հետևորդների գործունեության վրա, այնուամենայնիվ, նրանք նշում են, որ առաջնորդի առկայությունը խմբի կատարման համար անհրաժեշտ պայման չէ, քանի որ ղեկավարի բացակայությունը կարող է փոխհատուցվել իրավիճակի պարամետրերն ինքնին:

Այս պարամետրերը, որոնք կոչվում են «առաջնորդության փոխարինողներ», բաժանվեցին երեք խմբի ՝ ենթակաների հետ կապված (ունակություններ, փորձագիտական գիտելիքներ, փորձ, անկախության ցանկություն, պարգևի արժեք), որոնք կապված էին առաջադրանքի հետ (կառուցվածքայնություն, առօրյան, միանշանակ եղանակներ կատարման և այլն) և կազմակերպության հետ կապված (գործընթացների ձևակերպում, հարաբերությունների ճկունություն, ենթակաների հետ շփման բացակայություն և այլն): Այսպիսով, եթե ենթական ունի գիտելիք և փորձ, խնդիրը պարզ և կառուցված է, և դրա իրականացման գործընթացը ձևակերպված է, առաջնորդի կարիք չկա:

Մոդելը հաճախ քննադատության է ենթարկվում մեթոդաբանական հետազոտության խնդիրների (Դիոնն և գործընկերները, 2002 թ.), Երկար հետազոտությունների բացակայության համար (Քելլեր, 2006 թ.) Եվ հատուկ վարքագծով առաջնորդության փոխարինողների անհամապատասխանությամբ (Յուքլ, 1998 թ.):

Խոսելով իրավիճակի տեսության մասին ընդհանրապես, կարելի է միայն կրկնել վերը նշված քննադատությունը. Չնայած բոլոր փոփոխություններին, առաջնորդության նկատմամբ իրավիճակային մոտեցման դեպքում անձնական և վարքային գործոնների թերագնահատումը ճակատագրական է: Էլ չենք խոսում խնդրի նկատմամբ համակարգված ու գործընթացային մոտեցման անհրաժեշտության մասին: Մյուս կողմից, իրավիճակային տեսությունը պահպանում է իր արդիականությունը `որպես հավելում ավելի ծավալուն տեսությունների և բացահայտում է առաջնորդների ձևավորման մի շարք առանձին ասպեկտներ:

Իրավիճակային-վարքային տեսություններ

Տեսությունների այս խմբի ներկայացուցիչները մասամբ ապավինում են վարքագծային մոտեցմանը, այսինքն. իրենց մոդելներում օգտագործում են առաջնորդի վարքագծային ոճերի հայեցակարգը, բայց հիմնական տարբերությունն այն է, որ նրանք չեն փորձում բացահայտել առաջնորդության ամենաարդյունավետ ոճը, այլ նշում են, որ յուրաքանչյուր ոճ կարող է արդյունավետ լինել համապատասխան իրավիճակում: Այսպիսով, իրավիճակային-վարքային մոդելների մեծ մասը ներառում է պարամետրերի երկու փաթեթ ՝ առաջնորդի վարքագծի ոճի պարամետրեր և իրավիճակի պարամետրեր:

Այս միտման առաջին կողմնակիցները 1958 թվականին Tannenbaum & Schmidt- ն էին [12]: Նրանք դասակարգեցին ղեկավարության այն ժամանակվա ոճերը ՝ ստանալով առաջնորդության սանդղակ, որի ծայրահեղ կետերը ցույց էին տալիս.

1. ավտորիտար տիպի առաջնորդ (կենտրոնացած է առաջադրանքի վրա, օգտագործում է ուժը ենթակաների առավելագույն և նվազագույն ազատության համար);
2. ժողովրդավարական տիպի առաջնորդ (կենտրոնացած է կոլեկտիվ որոշումների կայացման վրա, առավելագույնս օգտագործում է իր հետևորդների ազատությունը ՝ իշխանության վրա նվազագույն հենվելով):

Առաջնորդության մնացած ոճերը վերը նշված երկուսի միջանկյալ տարբերակն էին: Ոճերից յուրաքանչյուրն ընտրվել է ՝ կախված հետևյալ գործոններից.

1. առաջնորդի բնութագրերը. նրա արժեքները, վստահությունը ենթակաների նկատմամբ, նախասիրությունները, անվտանգության զգացումն անորոշության իրավիճակում.
2. ենթակաների բնութագրերը. անկախության անհրաժեշտություն; պատասխանատվություն; դիմադրություն անորոշությանը; լուծման նկատմամբ հետաքրքրություն; նպատակի ընկալում; փորձագիտական գիտելիքների և փորձի առկայություն;
3. իրավիճակային գործոններ. կազմակերպության տեսակը, խմբային աշխատանքի արդյունավետությունը, խնդրի բնույթը և ժամանակի սահմանափակումները:

Այսպիսով, հաջողակ է համարվում միայն այն առաջնորդը, ով հաշվի է առնում իրավիճակային փոփոխականները և կարողանում է փոխել իր վարքագիծը ՝ կախված դրանցից:

Առաջնորդության ամենահայտնի մոդելներից մեկը Ֆրեդ Ֆիդլերի իրավիճակային առաջնորդության մոդելն է [4], որն առանձնացնում է առաջնորդության վարքագծի երեք գործոն.

1. Առաջնորդի և հետևորդների միջև հարաբերությունները. Վստահություն առաջնորդի նկատմամբ, հետևորդների համար նրա գրավչությունը և նրանց հավատարմությունը.
2. Առաջադրանքի կառուցվածքը. Առաջադրանքի ռեժիմը, հստակությունը և կառուցվածքը.
3. Պաշտոնական լիազորություններ (որոշվում են օրինական ուժի չափով):

Leaderեկավարի առաջնորդության ոճը որոշելու համար օգտագործվում է NPK ինդեքսը (նվազագույն նախընտրելի գործընկեր): Theուցանիշը հաշվարկվում է `ղեկավարին հարցնելով CPD- ի նկատմամբ ունեցած վերաբերմունքի մասին: Եթե մարդը CPD- ն նկարագրում է դրական տերմիններով, նշանակում է, որ նա օգտագործում է հարաբերությունների վրա հիմնված ոճ: Ինչ-որ մեկը, ում նկարագրությունը բացասական է, օգտագործում է առաջադրանքին ուղղված ոճ:

Երկու ոճերն էլ կարող են օգտագործվել երկու տեսակի իրավիճակներում: Առավել բարենպաստ իրավիճակն է, երբ խնդիրը կառուցված է, պաշտոնական մեծ լիազորություններ և ենթակաների հետ լավ հարաբերություններ: Իրավիճակ, երբ պաշտոնական լիազորությունները փոքր են, ենթակաների հետ վատ հարաբերություններ, և առաջադրանքը կառուցվածքային չէ, ընդհակառակը, ամենաքիչ բարենպաստն է:

Արդյունավետությունը ձեռք է բերվում, երբ նվազագույն և առավել բարենպաստ իրավիճակներում առաջնորդները կիրառում են աշխատանքի վրա հիմնված ոճ, իսկ չեզոք իրավիճակներում `հարաբերություններին ուղղված ոճ:

Եվ չնայած յուրաքանչյուր իրավիճակ ունի իր առաջնորդության սեփական ոճը, Ֆիդլերը պնդում է, որ այս առաջնորդի ոճը չի փոխվում, ուստի առաջարկվում է նրան սկզբում տեղադրել այն իրավիճակներում, որտեղ նրա առաջնորդության ոճը կլինի ամենաարդյունավետը:

Ֆիդլերի մոդելը, չնայած ամենահայտնիներից է, բայց նաև հաճախ է քննադատության ենթարկվում փորձագետների կողմից: Քանի որ, առաջին հերթին, Ֆիդլերի ուսումնասիրությունների կրկնությունը միշտ չէ, որ տալիս է նույն արդյունքները, ինչ ստացվել է հենց ինքը ՝ հետազոտողի կողմից, երկրորդ ՝ այնպիսի չափանիշ, ինչպիսին է NPS ինդեքսը, պարզապես չի կարող վավեր համարվել, և երրորդ ՝ Ֆիդլերի կողմից օգտագործված սահմանափակ գործոնները վկայում են անհնարինության մասին: «բարենպաստ» իրավիճակի ամբողջական նկարագրությունը: Հետաքրքիր է նաև, որ NPS ինդեքսը ենթադրում է հակասություն հարաբերությունների վրա հիմնված ոճի և արդյունքի վրա հիմնված ոճի միջև, բայց դա միշտ չէ, որ այդպես է:

Իրավիճակային առաջնորդության մեկ այլ մոդել, որը կոչվում է «ուղի - նպատակ», մշակվել է Թերենս Միտչելի և Ռոբերտ Հաուսի կողմից (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]: Այն ենթադրում է, որ առաջնորդությունը ձեռք է բերվում առաջնորդի `խմբի նպատակներին հասնելու ուղիների և միջոցների վրա ազդելու ունակության շնորհիվ, ինչը ստիպում է մարդկանց դառնալ նրա հետևորդները: Առաջնորդի զինանոցը ներառում է հետևյալ տեխնիկան ՝ ենթականից սպասելիքների հստակեցում; խոչընդոտների վերապատրաստում և վերացում; ենթակաների կարիքների ստեղծում, որոնք նա ինքը կարող է բավարարել. Նպատակին հասնելու համար ենթակաների կարիքների բավարարում:

Այս մոդելում հաշվի են առնվում առաջնորդության հետևյալ ոճերը.

1. Աջակցման ոճ (մարդակենտրոն). Առաջնորդը հետաքրքրված է ենթակաների կարիքներով, բաց է և ընկերասեր, ստեղծում է աջակցող մթնոլորտ, ենթականերին վերաբերվում է որպես հավասարների;
2. Գործիքային ոճ (առաջադրանքին ուղղված). Առաջնորդը բացատրում է իր անելիքները.
3. Ոճ, որը խրախուսում է որոշումների կայացումը. Առաջնորդը որոշումներ կայացնելիս կիսվում է տեղեկատվությամբ և խորհրդակցում ենթակաների հետ.
4. Ձեռքբերումների վրա հիմնված ոճ. Առաջնորդը դնում է հստակ և հավակնոտ նպատակներ:

Մոդելում իրավիճակային փոփոխականները բաժանված են երկու խմբի.

Հետևողների բնութագրերը ՝ վերահսկման կենտրոն, ինքնագնահատական և պատկանելիության կարիք:

Ներքին վերահսկողության կենտրոն ունեցող հետևորդները նախընտրում են գործընկերային ոճը, մինչդեռ արտաքին վերահսկողության կենտրոն ունեցողները նախընտրում են հրահանգը:

Բարձր ինքնագնահատական ունեցող ենթակաները չեն որդեգրելու առաջնորդության ուղղորդիչ ոճ, մինչդեռ ցածր ինքնագնահատական ունեցողները, ընդհակառակը, հրահանգների կարիք ունեն:

Ձեռքբերումների զարգացած կարիքը հուշում է, որ մարդը կնախընտրի արդյունքի վրա հիմնված առաջնորդին, և, ընդհակառակը, պատկանելիության զարգացած կարիք ունեցող մարդիկ կնախընտրեն աջակցության վրա հիմնված առաջնորդ:

Կազմակերպչական գործոններ. Աշխատանքի բովանդակությունը և կառուցվածքը, իշխանության պաշտոնական համակարգը, խմբի մշակույթը:

Տեսությունը քննադատվում է երկու կետի համար. Նախ `համակարգված սովորական աշխատանքը սկզբում բացասաբար է անդրադառնում ենթակաների մոտիվացիայի վրա, և երկրորդ` դերերի հստակ սահմանումը ցանկացած աշխատանք կատարելու նախապայման է: Schriesheim & Schriesheim (1982) մատնանշում են աշխատանքի փոփոխականների, դերերի հստակության և աշխատանքից գոհունակության միջև ավելի նուրբ հարաբերություններ:

Պոլ Հերսի և Քեն Բլանշարդ (Հերսի, Պ., Եվ Բլանշարդ, Կ.) [6]: մշակեց իրավիճակային տեսություն, որը նրանք անվանեցին կյանքի ցիկլի տեսություն: Դրա մեջ առաջնորդության ոճի ընտրությունը կախված է կատարողների «հասունությունից»: Ահա թե ինչպես են առանձնանում առաջնորդության հետևյալ ոճերը.

1. Ուղղորդման ոճը արտացոլում է արտադրության և ավելի ցածր ուշադրության կենտրոնացումը արտադրության վրա: Այն ներառում է հստակ հրահանգների տրամադրում.
2. Համոզիչ ոճը կապված է ինչպես մարդկանց, այնպես էլ արտադրության նկատմամբ մեծ ուշադրության հետ: Առաջնորդը բացատրում է իր որոշումները, հնարավորություն է տալիս հարցեր տալ և խորանալ խնդրի էության մեջ.
3. Մասնակցային ոճը համատեղում է շեշտը արտադրության վրա ցածր ուշադրության կենտրոնում գտնվող մարդկանց վրա: Առաջնորդը կիսում է գաղափարները ենթակաների հետ, հնարավորություն է տալիս մասնակցել որոշումների կայացմանը ՝ միաժամանակ հանդես գալով որպես օգնական.
4. Պատվիրակման ոճը արտացոլում է արտադրության և մարդկանց նկատմամբ ցածր ուշադրությունը: Որոշումներ կայացնելու և իրականացնելու ամբողջ պատասխանատվությունը պատկանում է ենթականերին:

«Հասունությունը» վերաբերում է պատասխանատվություն ստանձնելու ունակությանը, նպատակին հասնելու ցանկությանը և գիտելիքների և փորձի առկայությանը: Առանձնանում են հասունության հետևյալ մակարդակները.

1. Հասունության ցածր մակարդակ. Աշխատակիցները որակավորված չեն, քիչ փորձ ունեն, չեն ցանկանում պատասխանատու լինել, ուղղորդման ոճը ամենահարմարն է.
2. Հասունության չափավոր մակարդակ. Աշխատակիցները կարող են չունենալ բավարար կրթություն և փորձ, բայց ցուցաբերել ինքնավստահություն, աշխատունակություն և աշխատելու պատրաստակամություն, համոզիչ ոճը լավագույնն է.
3. Հասունության բարձր մակարդակ. Ենթակաները կարող են ունենալ անհրաժեշտ կրթություն և փորձ, սակայն նրանց վրա չի կարելի հույս դնել, ինչը պահանջում է ղեկավարից վերահսկողություն, մասնակցության ոճը արդյունավետ է.
4. Հասունության շատ բարձր մակարդակ. Ենթականերն ունեն կրթության բարձր մակարդակ, փորձ և պատասխանատվություն ստանձնելու պատրաստակամություն, ամենահարմարը պատվիրակման ոճն է:

Չնայած մոդելը բավականին պարզ է և տեսականորեն հարմար, այն համընդհանուր ընդունում չի ստացել: Մասնավորապես, քննադատները մատնանշեցին հասունությունը չափելու հետևողական մեթոդի բացակայությունը. առաջնորդության ոճերի պարզեցված բաժանում և առաջնորդի վարքագծի ճկունության վերաբերյալ հստակության բացակայություն:

Իրավիճակային առաջնորդության մեկ այլ մոդել էր որոշումների կայացման մոդելը, որը մշակվել էր V. Vroom- ի և Yotton- ի կողմից (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13]: Ըստ մոդելի, կան առաջնորդության հինգ ոճեր, որոնք օգտագործվում են `կախված այն բանից, թե որքանով է ենթականերին թույլատրվում մասնակցել որոշումների կայացմանը.

1. Ավտորիտար I. Առաջնորդի բոլոր որոշումները կայացվում են ինքնուրույն.
2. Ավտորիտար II. Առաջնորդը օգտագործում է ենթականերից ստացված տեղեկատվությունը, բայց հետո ինքնուրույն որոշում է կայացնում.
3. Խորհրդատվական I. Մենեջերի անկախ որոշումը հիմնված է ենթակաների հետ անհատական խորհրդակցությունների վրա.
4. Խորհրդատվական II. Մենեջերի անկախ որոշումը հիմնված է ենթակաների հետ խմբային խորհրդակցության վրա.
5. Խումբ (գործընկեր) II. Որոշումները կայացվում են խմբի հետ միասին:
6. Նախկինում մոդելի մեջ կար «I խումբ» ոճը, բայց այն բացառված էր, քանի որ այն քիչ էր տարբերվում «II խմբի» ոճից:

Առաջնորդի կողմից իրավիճակը գնահատելու համար մշակվել է յոթ չափանիշ, որոնք ներառում են `որոշման արժեքը; տեղեկատվության և փորձի առկայություն; խնդրի կառուցվածքայնություն; ենթակաների համաձայնության իմաստը. միանձնյա որոշմանը սատարելու հավանականությունը. ենթակաների մոտիվացիա; ենթակաների միջև հակամարտության հավանականությունը:

Յուրաքանչյուր չափանիշ փոխակերպվում է հարցի, որը մենեջերը կարող է իրեն տալ ՝ իրավիճակը գնահատելու համար:

Այս մոդելը շատ հարմար է որոշումների կայացման մեթոդների կառուցվածքավորման համար: Այնուամենայնիվ, մոդելը ինքնին միայն որոշումներ կայացնելու մոդել է, այլ ոչ թե ղեկավարության: Այն չի բացատրում, թե ինչպես կարելի է արդյունավետ կառավարել ենթականերին և ոչինչ չի ասում այն մասին, թե ինչպես կարելի է հետևորդների շրջանում նպատակին հասնելու մոտիվացիա ստեղծել, չնայած որոշումների կայացման գործընթացում հաշվի է առնվում ենթականերին մոտիվացնելու չափանիշը: Մոդելը, ավելի շուտ, ուղղված է ենթակաների կոնֆլիկտներից և դժգոհություններից խուսափելուն `միանձնյա որոշումներ կայացնելով, և, ընդհակառակը, որոշման արդյունավետության բարձրացման գործընթացին` ենթականերին ներգրավելով դրա ընդունման գործընթացում:

Stinson & Johnson իրավիճակային առաջնորդության մոդելը [11] ենթադրում է, որ հարաբերություններին ուղղված առաջնորդության ոճը կարևոր է բարձր կառուցվածքային աշխատանք կատարելիս, և աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրության մակարդակը պետք է որոշվի ինչպես հետևորդների բնութագրերով, այնպես էլ աշխատանքի բնույթով: ինքն իրեն:

Աշխատանքի նկատմամբ մեծ հետաքրքրությունը արդյունավետ է այն իրավիճակներում, երբ.

1. աշխատանքը համակարգված է, հետևորդներն ունեն ձեռքբերումների և անկախության մեծ կարիք և ունեն գիտելիքներ և փորձ.
2. աշխատանքը չկառուցված է, և հետևորդները ձեռքբերումների և անկախության կարիք չեն զգում, նրանց գիտելիքներն ու փորձը պահանջվող մակարդակից ցածր են:

Աշխատանքի նկատմամբ ցածր հետաքրքրությունը արդյունավետ է առաջնորդի համար, երբ.

1. աշխատանքը խիստ կառուցվածքային է, և հետևորդները ձեռքբերումների և անկախության կարիք չեն զգում, եթե ունենան անհրաժեշտ գիտելիքներ և փորձ:
2. աշխատանքը կառուցվածքային չէ, և հետևորդները ձեռքբերումների և անկախության խիստ կարիք ունեն ՝ հաշվի առնելով մեծ գիտելիք և փորձ:

Մոդելը ենթադրում է, որ հետևորդների բնութագրերը վճռորոշ նշանակություն ունեն առաջնորդի համար արդյունավետ ոճ ընտրելու հարցում:

Գիտակցված ռեսուրսների տեսության մեջ Ֆ. Ֆիդլերը և J.. Գարսիան (Fiedler & Garcia) [5] ձգտել են հետաքննել խմբի բարձր կատարողականի հասնելու գործընթացը: Տեսությունը հիմնված է հետևյալ նախադրյալների վրա.

1. Սթրեսի պայմաններում առաջնորդը կենտրոնանում է ոչ այնքան կարևոր հարցերի վրա, և նրա ճանաչողական ունակությունները շեղվում են հիմնական նպատակից: Արդյունքում, խումբը չի աշխատում ամբողջ հզորությամբ:
2. Ավտորիտար առաջնորդների ճանաչողական ունակությունը ավելի սերտորեն փոխկապակցված է խմբային գործունեության հետ, քան ոչ ավտորիտար: Այնուամենայնիվ, երկու դեպքում էլ հարաբերակցությունը դրական է:
3. Եթե խումբը չի ենթարկվում առաջնորդի ցուցումներին, ծրագրերն ու որոշումները չեն կարող կատարվել: Սա նշանակում է, որ առաջնորդի ճանաչողական ունակությունների և խմբի կատարողականի միջև հարաբերակցությունն ավելի բարձր է, երբ խումբը աջակցում է առաջնորդին:
4. Առաջնորդի ճանաչողական ունակությունները միայն կբարձրացնեն խմբի արդյունավետությունը այնքանով, որքանով դրանք անհրաժեշտ են առաջադրանքը կատարելու համար:
5. Առաջնորդի ավտորիտար պահվածքը որոշվելու է ենթակաների հետ նրա հարաբերությունների բնույթով, կառուցվածքային առաջադրանքի և իրավիճակի վերահսկողության աստիճանից:

Ֆիդլերը հետազոտություն է անցկացրել, որն աջակցում է ճանաչողական ռեսուրսի տեսության հիմնական դրույթներին: Այնուամենայնիվ, մեծ մասամբ սա ոչ թե դաշտային, այլ լաբորատոր հետազոտություն է, այսինքն. այս տեսության ընդհանրացման հարցը դեռ բաց է:

Իրավիճակային առաջնորդության մեկ այլ ժամանակակից մոդել է Վ. Red. Ռեդդինի «իրավիճակային առաջնորդության 3D մոդելը» [9]: Այն հիմնված է այնպիսի իրավիճակային գործոնների վրա, ինչպիսիք են `տեխնոլոգիան, կազմակերպության արժեքային համակարգը, առաջնորդի առաջնորդը և նրա պահանջները, առաջնորդի գործընկերները և նրա ենթակաները:

Անհամապատասխան ոճի օգտագործումը հանգեցնում է նրան, որ առաջնորդը ենթակաների կողմից ընկալվում է որպես անսովոր դերակատարում:

Մոդելը նաև առանձնացնում է առաջնորդի վարքի երկու եղանակ ՝ առաջադրանքների կողմնորոշում և հարաբերությունների կողմնորոշում:

Այս պարամետրերի հիման վրա կառուցվում է երկու մատրիցա ՝ առաջնորդության ոճերի մատրիցա և առաջնորդության ոճերի ընկալման մատրիցա:Արդյունքում, դուք կարող եք ստանալ հետևյալ համակցությունները.

1. Մեկուսացման ոճը բնութագրվում է ինչպես հարաբերությունների, այնպես էլ առաջադրանքների նկատմամբ ցածր կողմնորոշման համադրությամբ: Ենթակաները նման առաջնորդին ընկալում են որպես չինովնիկ (դասալիք);
2. Նվիրման ոճը սահմանվում է առաջադրանքի բարձր կողմնորոշմամբ և հարաբերությունների ցածր կողմնորոշմամբ: Ենթակաները նման առաջնորդին ընկալում են որպես բարեգութ ավտոկրատ (բռնակալ);
3. Համախմբված ոճը օգտագործվում է հարաբերությունների կողմնորոշման բարձր աստիճանի և առաջադրանքի կողմնորոշման ցածր աստիճանի հետ: Նման առաջնորդն իր ենթակաների կողմից ընկալվում է որպես «մշակող» (միսիոներ);
4. Համախմբող ոճը ենթադրում է և՛ առաջադրանքների ուղղվածություն, և՛ հարաբերություններ: Ենթակաների համար նման առաջնորդը հանդես է գալիս որպես միավորող առաջնորդ (հաշտարար):

Եթե ոճը ճիշտ է ընտրված, ապա ենթակաները առաջնորդին ընկալում են առաջին բնութագրին համապատասխան (առանց փակագծերի): Եթե այն սխալ է ընտրված, ապա փակագծերում նշված հատկությունները վերագրվում են կառավարչին:

Այս հայեցակարգը հետաքրքիր է, եթե մենք փորձում ենք գնահատել ենթակաների և առաջնորդի հարաբերությունները, այնուամենայնիվ, այն ոչինչ չի ասում խմբի արդյունավետության մասին `կախված ղեկավարության ոճից: Ի վերջո, միանշանակ չի կարելի ասել, որ առաջնորդին որպես չինովնիկ ընկալելով ՝ խումբն ավելի արդյունավետ կաշխատի, քան նրան որպես կեղտոտ ընկալում:

Այսպիսով, իրավիճակային-անձնային տեսությունները կարողանում են իրենց նկատառումներում ներառել ինչպես իրավիճակային փոփոխականների կարևորությունը, այնպես էլ առաջնորդի գործունեությունը, որը լրացնում է իրավիճակային տեսությունների թերությունները: Միևնույն ժամանակ, ավելանում է նաև հասկացությունների աճող բարդության հետ կապված խնդիրների թիվը: Անհրաժեշտ է մշակել ոչ միայն առաջնորդության ոճ ձևավորելու մեթոդներ, այլև իրավիճակային փոփոխականների գրագետ գնահատման մեթոդներ, որոնց զարգացումը բավականին բարդ խնդիր է, և այն մեթոդները, որոնք արդեն մշակվել են, միշտ չէ, որ համապատասխանում են գիտական չափանիշներին բնավորությունը: Սրան գումարվում է առաջնորդի վարքի ճկունության խնդիրը: Մի կողմից, վարքագծի տեսությունները ենթադրում էին առաջնորդության վարքագիծ սովորեցնելու հնարավորությունը, բայց մյուս կողմից ՝ ոչ ոք չեղյալ չհամարեց անձի հատկությունների տեսության հիմնական դրույթները: Այս առումով, մենք կարող ենք ասել, որ նույնիսկ իրավիճակի պարամետրերի ճիշտ որոշմամբ և առաջնորդության ոճի ճիշտ ընտրությամբ, ղեկավարության այս ոճի իրականացումը կարող է անհնարին գործ դառնալ որոշակի անձի համար:

Անհատականության իրավիճակային տեսություններ

Անձը-իրավիճակային տեսությունների խումբն անդրադառնում է վերոգրյալին: Դրա շրջանակներում միաժամանակ դիտարկվում են ինչպես առաջնորդի հոգեբանական հատկությունները, այնպես էլ այն պայմանները, որոնցում տեղի է ունենում առաջնորդության գործընթացը:

Այսպիսով, E. Wesbur (E. Wesbur) հայտարարում է, որ առաջնորդության ուսումնասիրությունը պետք է ներառի անհատի հատկությունները և այն պայմանները, որոնցում նա գործում է:

Ըստ Կ. Քեյսի, առաջնորդությունը երեք գործոնների արդյունք է. Անհատականության հատկություններ; խմբի և դրա անդամների հատկությունները. խմբային խնդիր.

Ս. Կազեն ասում է, որ առաջնորդությունը ձևավորվում է երեք գործոնով `առաջնորդի անհատականություն, նրա հետևորդների խումբ և իրավիճակ:

Հ. Գերտը և Ս. Միլսը կարծում են, որ առաջնորդության երևույթը հասկանալու համար անհրաժեշտ է ուշադրություն դարձնել այնպիսի գործոնների վրա, ինչպիսիք են առաջնորդի հատկություններն ու շարժառիթները, նրա կերպարը, հետևորդների մոտիվները, առաջնորդական դերի հատկությունները », »և« իրավիճակ »:

Այսպիսով, տեսությունների այս խումբը սահմանափակում է առաջնորդության օգտագործումը նույնիսկ ավելի մեծ չափով, քան անձի հատկությունների տեսությունը, քանի որ դա ցույց է տալիս ոչ միայն առաջնորդի ՝ բնածին անհատական որակներ ունենալու անհրաժեշտությունը, այլ նաև, որ այդ հատկությունները կարող են կիրառվել միայն որոշակի իրավիճակ: Արդյունքում առաջանում է առաջնորդների պատրաստման և զարգացման խնդիր, որն այս դեպքում հնարավոր չէ, ինչպես նաև կոնկրետ իրավիճակի համար առաջնորդ ընտրելու խնդիր:Սա, իր հերթին, հանգեցնում է վավեր մեթոդների մշակման անհրաժեշտությանը `նախ` իրավիճակի վերլուծություն, և երկրորդ `առաջնորդության որակների վերլուծություն:

Եզրակացություն.

Ինչպես նշել է Ֆ. Սմիթը (Ֆ. Սմիթ, 1999), այս պահին մոդելներից ոչ մեկը չի ենթադրում հնարավորություն ճշգրիտ որոշելու, թե իրավիճակի որ տարրերը կարող են որոշիչ ազդեցություն ունենալ ղեկավարության արդյունավետության վրա կամ ինչ պայմաններում այն կարող է ունենալ: ամենամեծ ազդեցությունը:

Շարունակելով իր միտքը ՝ արժե ասել, որ այստեղ խնդիրն ավելի շուտ իրավիճակային գործոնների որոշման սխալ մոտեցումը չէ, այլ առաջնորդության հենց երևույթը հասկանալու սխալ մոտեցումը:

Սա նշանակում է, որ առավել հաճախ ղեկավարությունը հասկացվում է որպես «արդյունավետ ղեկավարում», և ոչ թե ղեկավարությունը որպես այդպիսին: Այս թյուրըմբռնումը ծագեց օտարերկրյա «առաջնորդություն» տերմինի սխալ թարգմանությունից, որը անգլերեն խոսող երկրներում նշանակում է և առաջնորդություն, և առաջնորդություն (հետևաբար, ուղղակի տարբերություն չկա ղեկավարության և առաջնորդության միջև): Արդյունքում, իրավիճակային մոտեցումը վարքագծային և անձնական մոտեցման թերությունների շարունակությունն է, քանի որ դրա շրջանակներում հետազոտողների մեծ մասը շարունակում է օգտագործել առաջնորդության թյուրըմբռնումը, չնայած նրանք այս ըմբռնումը լրացնում են իրավիճակային փոփոխականներով: Շատ դեպքերում ուշադրություն չի դարձվում հետևորդների և նրանց մոտիվացիայի վրա, և դա հետևորդի համար ներքին մոտիվացիայի ստեղծումն է ՝ նպատակին հասնելու համար, որը ղեկավարի հիմնական գործառույթն է:

Սա մեզ տանում է դեպի իրավիճակային առաջնորդության այլընտրանքային մոդելներ ստեղծելու անհրաժեշտություն, որոնցում առաջնորդությունը սկզբում ճիշտ կհասկանա և միայն այնուհետ կդիտարկվի կոնկրետ իրավիճակային համատեքստում:

Այս փորձերից մեկը հեղինակի մեկ այլ հոդվածում ներկայացվել է [1]: Այն հաշվի էր առնում առաջնորդության երեք ոճ ՝ մրցակցային, փոխլրացնող և համագործակցային: Այս կամ այն ոճի օգտագործումը կախված է խմբի անդամների առաջնայնության աստիճանից (այս պահին այս կախվածության ուսումնասիրությունը մշակման փուլում է): Միևնույն ժամանակ, առաջնորդության այս ոճերը մշակվել են նաև մագիստրոսական թեզի ժամանակ, որտեղ ընդգծվել են առաջնորդության ոճի ձևավորման վրա ազդող իրավիճակային փոփոխականների մեծ թվաքանակ ՝ արդեն կազմակերպության համատեքստում:

Այս մոդելի արժեքը կայանում է նրանում, որ ի սկզբանե բացահայտված առաջնորդության ոճերի դրսևորումներն ուսումնասիրվել են կառավարումից անջատ (այն ուսումնասիրությունների հեղինակը, որոնց հիման վրա ստեղծվել է առաջնորդության ոճերի վերը նշված դասակարգումը ՝ T. V. Bendas): Այսպիսով, այս ոճերը թույլ են տալիս առնվազն մեկուսանալ առաջնորդության արդյունավետության վրա ձևական գործոնի ազդեցությունից, ինչը մեզ տալիս է «մաքուր» հարաբերակցություն առաջնորդության դրսևորումների և խմբային գործունեության միջև:

Այնուամենայնիվ, վերը նշված մոդելը նախատեսվում է մշակել ինտեգրացիոն, համակարգային և գործընթացային մոտեցման շրջանակներում ՝ ներառելով ավելի ու ավելի շատ փոփոխականներ: Մասնավորապես, առաջնորդության ոճերի և իրավիճակների վերը նկարագրված կախվածությունը ներառված է ավելի լայն մոդելում, որը կոչվում է «Առաջնորդության համալիր» [1] [2], որը ենթադրում է հաշվի առնել այնպիսի փոփոխականներ, ինչպիսիք են. Առաջնորդի որակները, առաջնորդի ձևը փոխազդում է խմբի, խմբի և անհատ հետևորդների որակների և արտաքին գործոնների հետ:

Որպես վերջաբան, պետք է հիշեցնել առաջնորդությունը հասկանալու անհրաժեշտության մասին ՝ նախ որպես բարդ սոցիալ-հոգեբանական գործընթաց, և ոչ միայն որպես վարքային ռեակցիաների շղթա, և երկրորդ ՝ որպես հետևորդների մոտիվացիայի հետ կապված գործընթաց, մինչդեռ արդյունավետություն դա միայն կողմնակի ազդեցություն է: ազդեցությունը: Կառավարման տեսությունը վերաբերում է առաջնորդության տեսությանը, այլ ոչ թե առաջնորդությանը: Բայց, որքան էլ տարօրինակ է, իրական ղեկավարությունն է, որն օգնում է բազմիցս բարձրացնել գործունեության արտադրողականությունը: Առավելագույն արդյունավետությունը կհասնի այն դեպքում, երբ մենք առաջնորդությունը դիտարկենք որպես ղեկավարության վերակառույց, դրանով իսկ համադրելով ռացիոնալ և մոտիվացնող բաղադրիչները:

Մատենագիտական ցուցակ.

1. Ավդեև Պ. Կազմակերպությունում ղեկավարության ոճերի ձևավորման վերաբերյալ ժամանակակից հայացք // Համաշխարհային տնտեսության հեռանկարները անորոշության պայմաններում. Ռուսաստանի Տնտեսական զարգացման նախարարության արտաքին առևտրի համառուսաստանյան ակադեմիայի գիտական և գործնական գիտաժողովների նյութեր: - Մ. ՝ ՎԱՎՏ, 2013. (Ուսանողների և ասպիրանտների հոդվածների ժողովածու, թողարկում 51):

2. Ավդեև Պ. Արտաքին առևտրային կազմակերպություններում առաջնորդության զարգացման ժամանակակից ուղղություններ // Համաշխարհային տնտեսության զարգացման հեռանկարներն ու ռիսկերը. Գիտական և գործնական գիտաժողովների նյութեր VAVT / Ռուսաստանի տնտեսական զարգացման նախարարության Համառուսաստանյան արտաքին առևտրի ակադեմիա, - Մ. ՝ ՎԱՎՏ, 2012. (Ուսանողների և ասպիրանտների հոդվածների ժողովածու, թողարկում 49):

3. Tebut L. G., Chiker V. A. Կազմակերպչական սոցիալական հոգեբանություն: SPb.: Rech, 2000. S. 84-85:

4. Ֆիդլեր Ֆ. Է. Առաջնորդության արդյունավետության տեսություն: Նյու Յորք. ՝ Մաքգրաու-Հիլ. 1967 թ.

5. Ֆիդլեր, Ֆ. Է. and Garcia, J. E. Առաջնորդության, ճանաչողական ռեսուրսների և կազմակերպչական գործունեության նոր մոտեցումներ, Նյու Յորք. Johnոն Ուիլին և որդիները: 1987 թ

6. Hersey P., Blanchard K. H. Այսպիսով, դուք ցանկանում եք իմանալ ձեր առաջնորդության ոճը: Ուսուցում և զարգացում (2). 1974.1-15.

7. House R. J.. leadershipեկավարման արդյունավետության ուղի-նպատակ տեսություն: Վարչական գիտություն եռամսյակ 16 (3). 1971 թ. 321-338:

8. Kerr S., Jermier J. M. Կազմակերպչական վարքագիծը և մարդու կատարումը 23 (3). 1978.375-403:

9. Ռեդդին. W. Managerial Effectiveness N. Y., 1970:

10. Սպենսեր, Հերբերտ: Սոցիոլոգիայի ուսումնասիրություն: Նյու Յորք. D. A. Appleton. 1841 թ

11. Stinson J. E., Johnson T. W. Առաջնորդության ճանապարհի տեսություն. Մասնակի փորձարկում և առաջարկվող կատարելագործում // Academy of Management Journal -18, No2, 1974:

12. Տանենբաում: R. Առաջնորդություն և կազմակերպում: Վարքագծային գիտության մոտեցում N. Y., 1961:

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Leadership and Decision Making. Պիտսբուրգի համալսարանի հրատարակություն. Պիտսբուրգ: 1973 թ.