Միջնորդավորված փոխանակման մոդելը գործարքային առաջնորդության մեջ

2024 Հեղինակ: Harry Day | [email protected]. Վերջին փոփոխված: 2023-12-17 15:47

Այս հոդվածը նվիրված է գործարքների առաջնորդության տեսության դիտարկմանը, որը զարմանալիորեն վատ սրբագործված է ռուսալեզու հրապարակումներում: Հոդվածում մենք կքննարկենք ինչպես այս տեսության ստեղծման տեսական նախադրյալները, այնպես էլ բուն գործարքային առաջնորդության հայեցակարգը: Հոդվածի նպատակն է նաև լրացնել և զարգացնել առաջնորդության գործարքների տեսությունը ՝ դրանում ներդնելով միջնորդավորված փոխանակման մոդել ՝ բացատրելով առաջնորդության առանձնահատկությունները (առաջնորդության հետ կապված) գործարքների տեսությունների շրջանակներում:

Գործարքային առաջնորդության տեսության տեսական հիմքը. Վարքագծային հոգեբանություն և փոխանակման տեսություններ

Գործարքային առաջնորդության տեսությունը սոցիալական փոխանակության տեսությունների մի մասն է, որոնք իրենց հերթին հոգեբանության սոցիալ-վարքային ուղղության ենթաբաժին են: Սոցիալական գործընթացները բացատրող վարքագծային գաղափարների տարրական տարրերը կարելի է տեսնել բիհեյվիորիզմի դասականների ստեղծագործություններում. I. P. Պավլովա, W. Վաթսոն, Բ. Ֆ. Սկիները, որը բացատրեց ցանկացած վարք (և, հետևաբար, սոցիալական) պայմանական ռեֆլեքսի հայեցակարգի միջոցով:

Առանձնահատուկ ուշադրություն պետք է դարձնել B. F. Սկիները, ով ներկայացրեց «օպերատոր ուսուցում» հասկացությունը [8]: Վերջինս իր հերթին ենթադրում է ամրապնդման միջոցով պայմանավորված ռեֆլեքսի ձևավորում `որոշակի վարքի խրախուսում կամ պատիժ: Խրախուսվող վարքագիծը, ամենայն հավանականությամբ, կկրկնվի իրեն տրված խթանով, քան վարքագիծը, որի համար ենթակա է պատժի: Ավելին, ինչպես ցույց են տվել վարքագծի ուղղության այլ ներկայացուցիչների ուսումնասիրությունները, կարևորը ոչ թե որևէ ամրապնդում է, այլ հենց այն, ինչը բավարարում է առարկայի կարիքները: Այսպիսով, գիտնականը փորձում է բացատրել մարդու վարքագիծն ու հոգեբանությունը: Մասնավորապես, իր աշխատանքում [9] նա նշում է, թե ինչպես է ամրապնդման միջոցով ձևավորվում այնպիսի սոցիալական գործառույթ, ինչպիսին խոսքն է:

Մեկ այլ գիտնական ՝ Georgeորջ Կասպար Հոմանսը, կարողացավ այս ուսմունքն ամբողջությամբ տեղափոխել սոցիալական ոլորտ: Նա դարձավ սոցիալական հոգեբանության վարքագծային հոսանքներից մեկի `փոխանակման տեսության հիմնադիրներից մեկը:

Սոցիալական փոխանակության տեսությունը մի ուղղություն է, որը սոցիալական հարաբերությունների հիմք է համարում տարբեր սոցիալական նպաստների փոխանակումը, որի վրա աճում են տարբեր կառուցվածքային կազմավորումներ (իշխանություն, կարգավիճակ և այլն): Ըստ փոխանակման տեսության ՝ տվյալ պահին մարդու վարքագիծը որոշվում է նրա նախկին փորձով և ավելի վաղ ստացած ուժեղացումներով:

Գիտնականին հաջողվում է սոցիալական գործընթացները թարգմանել վարքագծի լեզու ՝ ներդնելով այնպիսի հասկացություններ, ինչպիսիք են «գործունեություն», «զգացում», «փոխազդեցություն», «նորմեր»: Այս բոլոր հասկացությունները դիտարկվում են չափելի վարքի ոսպնյակով: Այսպիսով, այնպիսի չափանիշներ, ինչպիսիք են գործունեության «քանակը» և գործունեության «ծախսերը»: Հետագայում K. Կ. Հոմանսը ներկայացնում է վեց պոստուլատ, որոնք որոշում են անհատի սոցիալական վարքը [7]: Ընթերցողը կարող է ծանոթանալ գրականությանը համապատասխանող այս պոստուլատներին, բայց մենք կփորձենք հակիրճ բացահայտել դրանց էությունը:

Այս պոստուլատների գաղափարը հետևյալն է. Անհատի վարքագիծը որոշվելու է նրա ակնկալիքներով `այս սոցիալական փոխազդեցությունից: Ակնկալիքները որոշվում են նախկին փորձով: Անհատը կընտրի վարքի տեսակը. Ինչը հանգեցրեց ավելի վաղ ամրապնդման. ամրապնդման արժեքը, որն ավելի բարձր է, քան այլընտրանքային վարքագծերի ամրապնդման արժեքը. իրականացման արժեքը, որն ավելի փոքր է, քան ակնկալվող ամրապնդման արժեքը: Ամրապնդման արժեքը նվազում է, երբ այդ ամրապնդումը շատ հաճախ է ստացվում (հագեցվածության պոստուլատ): Հետազոտողը նաև նշում է, որ ակնկալվող ամրապնդման բացակայության դեպքում անհատը կարող է ունենալ ագրեսիայի վիճակ, որն ինքնին հետագայում կունենա ավելի բարձր արժեք: Եթե անհատը ստանում է ակնկալվող ամրապնդումը, ապա ավելի հավանական է, որ նա հակված լինի վարքի հաստատված տեսակների:

Ի տարբերություն տնտեսական փոխանակման, սոցիալական փոխանակումը ցրված է: Սա նշանակում է, որ սոցիալական փոխանակման փոխադարձ օգուտներն ունեն ավելի շուտ հոգեբանական արժեք (ուժ, կարգավիճակ, հաղորդակցություն և այլն), տնտեսապես և իրավական առումով հատուկ ամրագրված չեն:

D. Thibault- ը և G. Kelly- ն մշակեցին փոխանակման հայեցակարգը և նույնիսկ փորձեցին այն կյանքի կոչել: Նրանք իրենց տեսությունը անվանեցին «արդյունքների փոխազդեցության տեսություն»: Նրանք նաև դիտարկում են ցանկացած փոխազդեցություն որպես փոխանակում: Ենթադրվում է, որ ցանկացած սոցիալական փոխազդեցություն հանգեցնում է որոշակի արդյունքի, այսինքն. այս փոխազդեցության մասնակիցներից յուրաքանչյուրի պարգևներն ու կորուստները:

Վարքագծի ամրապնդումը տեղի է ունենում միայն այն դեպքում, երբ փոխազդեցության մասնակիցներն ունեն դրական արդյունքներ, այսինքն, եթե նրանց պարգևատրումները գերազանցեն կորուստները: Յուրաքանչյուր անհատ գնահատում է փոխազդեցության հնարավոր արդյունքը: Փոխգործակցության արդյունքի արժեքը որոշվում է երկու ստանդարտի համեմատ. Անհատի համեմատության մակարդակը (նախկինում ունեցած դրական արդյունքների միջին արժեքը); այլընտրանքների համեմատության մակարդակը (տարբեր հարաբերությունների մեջ մտնելու առավելությունները համեմատելու արդյունքը):

Վարքագիծը կանխատեսելու հիմնական տեխնիկան արդյունքների մատրիցն է [11]: Աղյուսակը պարունակում է փոխազդեցության յուրաքանչյուր մասնակցի վարքագծի ամբողջ հնարավոր ռեպերտուարը և ցույց է տալիս ծախսերն ու պարգևները: Այսպիսով, արդյունքների մատրիցա կազմելով և ընդգծելով փոխազդեցության առավել շահավետ եղանակը, հնարավոր է կանխատեսել անհատի վարքագիծը

Քննարկելով այս հեղինակներին ՝ մենք դեռևս չենք հասել առաջնորդության ըմբռնմանը որպես սոցիալ-հոգեբանական երևույթ: Եվ մեր դիտարկած տեսությունները բավարար չեն դա բացատրելու համար: Այսպիսով, մենք անցնում ենք մեկ այլ հեղինակի ՝ սոցիոլոգ Պիտեր Մայքլ Բլաուին, ով հաջորդ քայլն արեց մեր քննարկած խնդրի ուսումնասիրման գործում:

Ի տարբերություն K. Կ. Հոմանսը, ով իր տեսությունը կիրառեց բավականին նեղ համատեքստում `միջանձնային փոխազդեցության համատեքստում, Պ. Մ. Բլաուն որոշեց հաշվի առնել փոխանակման սոցիոլոգիական ասպեկտները, և ոչ միայն միջանձնային հարաբերություններում, այլև տարբեր տիպի սոցիալական կառույցներում [2]: Այսպիսով, նա մատնանշեց, որ սոցիալական մեծ կառույցներում փոխանակումը հաճախ ոչ թե ուղղակի, այլ անուղղակի բնույթ է կրում և իր հերթին կարգավորվում է նորմատիվության և վերահսկողության գործոններով: Այնուամենայնիվ, մեզ համար ավելի կարևոր, նա դիտարկում է այնպիսի հասկացություններ, ինչպիսիք են ուժը և հարկադրանքը փոխանակման տեսությունների պրիզմայով: Այս երևույթները բացատրելու համար նա ներկայացնում է ոչ հավասարակշռության փոխանակման իրավիճակը (մինչդեռ J. C. Homans- ը իր աշխատանքում մեծ մասամբ հավասարակշռության փոխանակում էր համարում, որի դեպքում պարգևների և ծախսերի չափը հավասար է փոխազդեցության յուրաքանչյուր կողմի համար):

Երբ կողմերից մեկին ինչ -որ բան անհրաժեշտ է, բայց դրա փոխարեն ոչինչ չի կարող առաջարկել, հնարավոր է չորս այլընտրանք. որոնել օգուտների մեկ այլ աղբյուր; անվճար օգուտներ ստանալու փորձ; իրեն տրամադրել ընդհանրացված վարկով, այսինքն ՝ ենթարկվել մյուս կողմին (ինչպես արտահայտվում է իշխանության երևույթը): Եթե վերջին տարբերակը նպատակաուղղված իրականացվի, ապա մենք խոսում ենք առաջնորդության ֆենոմենի մասին:

Առաջնորդ դառնալը որոշվում է հիմնականում խմբային գործընթացներով: Խումբ է ստեղծվում, քանի որ մարդիկ ձգվում են դրանով: Նրանք կարծում են, որ իր ներսում հարաբերություններն ավելի շահավետ են, քան այլ խմբերի հարաբերությունները: Այս խմբում ընդունվելու համար խմբի պոտենցիալ անդամները պետք է իրենց անդամներին պարգևատրեն `ապացուցելով, որ նրանք կկարողանան ապահովել այս պարգևը: Խմբի անդամների հետ հարաբերությունները կկեղծվեն, երբ խմբի անդամները ստանան ակնկալվող պարգևը:

Խմբի ձևավորման սկզբնական փուլում հանրային ճանաչման համար մրցակցությունը ծառայում է որպես պոտենցիալ առաջնորդների բացահայտման փորձ: Վերջիններս պարգևատրման մեծ հնարավորություններ ունեն: Մյուսները ցանկանում են պարգևներ առաջարկել պոտենցիալ առաջնորդների կողմից, և դա սովորաբար փոխհատուցում է կախվածությունից նրանց վախի համար: Ի վերջո, նրանք, ովքեր ունեն պարգևատրման ամենամեծ հնարավորությունները, դառնում են առաջնորդներ:

Կառավարման և ձեռնարկությունների կառավարման շրջանակներում փոխանակման գաղափարի հիմնական իրականացնողը, որի անունը հաճախ կապված է գործարքների առաջնորդության հայեցակարգի հետ, Դուգլաս Մաքգրեգորն է իր «X» տեսությամբ: «X» տեսությունը նաև աշխատողների մոտիվացիայի տեսություններից է և ենթադրում է, որ աշխատողից իրենց պարտականությունների արդյունավետ կատարմանը կարելի է հասնել `օգտագործելով« գազար և փայտ »մեթոդը, այսինքն. առաջադրանքը կատարելու համար աշխատողներին պարգևատրել և չկատարելու համար պատժել:

Ի վերջո, մենք ուղղակիորեն դիմում ենք գործարքների առաջնորդության տեսությանը, որի հիմնական ներկայացուցիչը կարելի է համարել E. P. Հոլանդեր.

Գործարքի հայեցակարգը գործարքային առաջնորդության մեջ

Leadershipեկավարությունը հասկանալու գործարքային մոտեցումը, որը մշակվել է Է. Այս հարաբերությունների էությունը հետևյալն է. Առաջնորդը հետևորդներին տալիս է մի շարք առավելություններ ՝ իրենց գործողությունների կազմակերպման տեսքով. իրավիճակի առանձնահատկությունների հստակեցում. կողմնորոշում ջանքերի կիրառման ուղղությամբ. ուշադրություն մարդկանց վրա: Այսպիսով, իր գործունեությամբ լիդերն ամբողջությամբ նպաստում է խմբային նպատակների իրագործմանը: Փոխադարձությամբ ՝ հետևորդները նաև պարգևատրում են առաջնորդին. հարգանք; պատրաստ է ընդունել իր ազդեցությունը: Մի խոսքով, առաջնորդը նպաստում է խնդրի լուծման և խմբի անդամների հարաբերություններում արդարության ապահովմանը `նրանց կողմից հարգանքի և իր ազդեցության ընդունման դիմաց: Նման փոխանակման արդյունքը ղեկավարության դերի օրինականության բարձրացումն է, որն իր հերթին նպաստում է առաջնորդի ազդեցության ամրապնդմանը և հետևորդների կողմից նրա ազդեցության հաստատմանը:

E. Hollander- ը և D. Julian- ը [5] առանձնացրել են երկու բնութագիր, որոնք առնչվում են առաջնորդական իրավիճակների ճնշող մեծամասնությանը. մոտիվացիա ՝ կապված խմբի և նրա առաջադրանքների հետ: Ըստ Է. Հոլանդերի և Դ. Julուլիանի հետազոտությունների տվյալների `խնդիրը լուծելու գործում առաջնորդի իրավասության ընկալումն ու խմբի առաջադրանքի և շահերի նկատմամբ նրա մոտիվացիան են որոշում նրա օրինականության աճը և ազդեցություն.

Առանձնահատուկ վարկ

Փոխանակման տեսությունը մշակվել է գործարքների առաջնորդության մեկ այլ հայեցակարգում `յուրահատուկ վարկի հայեցակարգում [6]: Վարկավորման յուրահատուկ գաղափարը նպատակ ունի բացատրել, թե ինչպես է խումբը զարգանում և նորարարում առաջնորդի գործունեության արդյունքում `փոխանակման առումով:

Է. Պ. Հոլանդերը հեռացել է այն մտքից, որ առաջնորդը պետք է լինի այն խմբի նորմերի ամենավառ կերպարը, որի անդամ է նա: Այս դեպքում առաջնորդին մնում էր միայն կայունացնող դեր խաղալ: Հեղինակի տեսության մեջ, որը մենք դիտարկում ենք, առաջնորդությունը, ընդհակառակը, դիտվում է որպես նորարարական և նորարարական գործունեություն: Այնուամենայնիվ, որոշակի նորամուծությունների ներդրման և խմբի զարգացման նոր փուլերի անցնելու համար անհրաժեշտ է շեղվել սահմանված նորմերից և կանոններից, դրսևորել շեղող (շեղող) վարք, որը նորմալ իրավիճակում դրական չի լինի: ընկալվում է խմբի կողմից:

Այնուամենայնիվ, խմբի նպատակներին հասնելու համար առաջնորդը դեռ պետք է դուրս գա ընդունված շրջանակներից: Այս դեպքում վստահության այսպես կոչված «վարկը» նրան տրվում է իր հետեւորդների կողմից: Սա կոչվում է յուրահատուկ վարկ: Վարկի չափը որոշվում է անցյալում այս առաջնորդի արժանիքներով, այսինքն. խումբը պատրաստ է առաջարկել ավելի շատ վարկ, այնքան հաճախ ղեկավարի գործողությունները նախկինում արդարացված էին, և, ընդհակառակը, վարկը կլինի այնքան պակաս, այնքան ավելի քիչ հաճախ ՝ նախկինում ղեկավարի գործողությունները արդյունքի էին հասնում, Այսպիսով, եթե առաջնորդի գործողություններն այս դեպքում հանգեցնեն նպատակին, ապա նրա ապագայի վարկը կավելանա: Վարկի չափը, որը ղեկավարը ստանում է խմբից, կախված է նաև այն բանից, թե ինչպես է նա ձեռք բերում առաջնորդի դերը `ընտրությամբ կամ նշանակմամբ:

Փոխանակման տեսության շրջանակներում յուրահատուկ վարկ է, որը կարող է բացատրել այնպիսի երևույթներ, ինչպիսիք են իշխանության և առաջնորդի նկատմամբ վստահության օրինականությունը:

LMX (Առաջնորդ-անդամ փոխանակում) հայեցակարգ

Մեկ այլ կարևոր հասկացություն փոխանակման և գործարքների առաջնորդության տեսությունների շրջանակներում սահմանների և առաջնորդի և հետևորդների միջև փոխանակման մակարդակի հասկացությունն է: LMX տեսության ներկայացուցիչները հայտարարեցին, որ անհնար է լիդերի և խմբի միջև փոխանակման գործընթացները դիտարկել որպես ամբողջություն, անհրաժեշտ է առանձին դիտարկել առաջնորդի հարաբերությունները նրա յուրաքանչյուր ենթակաների հետ [3]:

LMX մոդելը ենթականերին բաժանում է երկու տեսակի.

1. Իրավասու և բարձր մոտիվացված աշխատակիցներ, որոնք ղեկավարների կողմից վստահելի են համարվում (խմբային աշխատողներ),
2. անվստահելի և ոչ մոտիվացված համբավ ունեցող ոչ կոմպետենտ աշխատողներ (արտախմբի աշխատակիցներ):

LMX մոդելը նաև առանձնացնում է առաջնորդության երկու ոճ. հավատքի վրա հիմնված: Անբավարար ստորադասների դեպքում մենեջերները կիրառում են առաջին տիպի ղեկավարություն և վստահում նրանց աշխատանք, որը շատ պատասխանատու չէ և չի պահանջում մեծ կարողություններ: Այս դեպքում գործնականում չկան անձնական շփումներ մենեջերի և ենթակաների միջև: Իրավասու ենթակաների հետ մենեջերներն իրենց պահում են որպես մենթորներ և վստահում նրանց կարևոր, պատասխանատու աշխատանք, որի կատարումը պահանջում է որոշակի ունակություններ: Անձնական հարաբերություններ, որոնք ներառում են աջակցություն և փոխըմբռնում, հաստատվում են նման ենթակաների և ղեկավարի միջև:

Այս մոդելը մեզ պատմում է փոխանակման «շրջանակի» գոյության մասին: Առաջնորդը կենտրոնում է, իսկ ենթակաները ՝ նրանից տարբեր հեռավորության վրա: Որքան ստորադասը գտնվում է շրջանագծի կենտրոնից, այնքան ավելի ինտենսիվ է տեղի ունենում փոխանակումը, այնքան ավելի պաշտոնական են շփումները և ավելի քիչ արդյունավետ է դիադայի գործունեության արդյունքը:

Արժեքի փոխանակման մոդելը ըստ Ռ. Լ. Կրիշևսկին

Հաջորդ մոդելը, որը մենք կդիտարկենք գործարքների առաջնորդության քննարկման ժամանակ, արժեքի փոխանակման մոդելն է ՝ ըստ Ռ. Լ. Կրիշևսկին: Այս մոդելը, իր հերթին, կարող է դիտվել որպես մեկ այլ ուղղության ՝ տրանսֆորմացիոն առաջնորդության տեսաբանների կողմից գործարքների վերաբերյալ ղեկավարության քննադատությանը տրված որոշակի պատասխան: Մասնավորապես, նրանք հաճախ նկարագրում են գործարքների ղեկավարումը որպես միջոց `անձի միայն ամենացածր կարիքները բավարարելու համար: Այս մոտեցումը չի կարող ճիշտ համարվել, քանի որ գործարքային առաջնորդությունը, որպես տեսական կառուցվածք, ենթադրում է ապրանքների փոխանակում ՝ ուղղված անհատի կարիքները բավարարելուն: Իր հերթին, չի նշվում, որ այդ կարիքները պետք է լինեն ամենացածրը, այսինքն ՝ տեսությունը հաշվի է առնում ցանկացած կարիք: Այնուամենայնիվ, տրանսֆորմացիոն և գործարքային առաջնորդության միջև կան նաև այլ տարբերություններ, որոնք պետք է առանձին քննարկվեն:

Կարիքների անմիջական բավարարման գաղափարը, և ոչ թե ապրանքների պարզ փոխանակումը փոխանակման տեսությունների շրջանակներում, կարելի է գտնել R. L. Կրիշևսկին: Հեղինակը մատնանշում է ոչ թե փոխանակման օբյեկտների, այլ այն արժեքի գնահատման կարևորությունը, որ նրանք կրում են իրենց մեջ:

«Արժեքը նյութական կամ իդեալական առարկա է, որը նշանակալի է մարդու համար, այսինքն. կարողանում է բավարարել իր կարիքները, բավարարել իր շահերը »[12]: Ամբողջ խմբի օգտին խմբային գործունեության ընթացքում անհատների կողմից իրականացված արժեքային բնութագրերը փոխանակվում են այս խմբի անդամների հեղինակության և ճանաչման հետ, որոնք նաև կարևոր արժեքներ են:

Արժեքի փոխանակումը կարող է իրականացվել երկու մակարդակով ՝ կախված խմբի զարգացման աստիճանից. խումբ (երբ խումբը զարգացել է որպես համակարգային ձևավորում):

Սա ավարտում է գործարքային առաջնորդության հիմնական տեսությունների վերանայումը `անցնելով այս ոլորտի հիմնական խնդիրների քննարկմանը:

Տրանսֆորմացիոն մոտեցման ներկայացուցիչների կողմից գործարքային առաջնորդության քննադատությունը

Ինչպես նշվեց վերևում, գործարքային առաջնորդությունը քննադատվում է տրանսֆորմացիոն առաջնորդության տեսության ներկայացուցիչների կողմից [1]:Վերջիններս պնդում են, որ տրանսֆորմացիոն առաջնորդությունը վերաբերում է ավելի բարձր մակարդակի կարիքների բավարարմանը: Այս երկու ուղղությունների միջև հիմնական տարբերությունն առավել հարմարավետ կերպով երևում է փոխակերպման և գործարքի ծախսերի հասկացությունների անալոգիայի միջոցով: Առաջինը միտված է օբյեկտի փոխակերպմանը, երկրորդը `այս օբյեկտի հետ կատարվող գործողություններին, բայց կապված չեն դրա արտադրության և փոխակերպման հետ: Բացի այդ, տրանսֆորմացիոն առաջնորդության տեսաբաններն ասում են, որ գործարքային առաջնորդությունը ուղղված է միայն փոխանակմանը և փոխազդեցությանը, մինչդեռ տրանսֆորմացիոն առաջնորդությունը ենթադրում է փոխանակման առարկաների փոխակերպում (դրանց զարգացում, նրանց ներուժի իրացում): Վերջինս կարծես ավելի շատ մարքեթինգային հնարք է, և քննադատությունն ինքնին անհամապատասխան է համարվում մի շարք պատճառներով:

Հիմնական պատճառն այն է, որ փոխանակման և գործարքների առաջնորդության տեսությունն ինքնին ավելի ընդհանրական է, քան տրանսֆորմացիոն առաջնորդության տեսությունները: Ելնելով վարքագծային հոգեբանությունից ՝ մեր ցանկացած վարքագիծը պայմանավորված է կարիքներով, և կարիքը, իր հերթին, բավարարվում է ամրապնդման օգնությամբ ՝ անկախ նրանից, թե ինչ մակարդակում է այդ կարիքը: Այսպիսով, հետևորդը, գործարքային առաջնորդության շրջանակներում, կարող է առաջնորդից ստանալ ինչպես նյութական նվազագույն ամրապնդում, որը բավարար կլինի նրա ֆիզիոլոգիական կարիքները բավարարելու համար, այնպես էլ ի դեմս առաջնորդի լավ ընկերոջ, որը կբավարարի սոցիալական անհատի կարիքները: Ի վերջո, առաջնորդը կարող է հնարավորություններ ընձեռել անհատի ինքնաիրացման համար, այնուհետև նա կանդրադառնա նրա ամենաբարձր կարիքներին: Trueիշտ է, թվում է, որ տրանսֆորմացիոն տեսաբանները շեշտում են հենց այս վերջին կարիքը ՝ այս կամ այն ոլորտում ինքնաիրացում, այլ ոչ թե այն, որ ինքնաիրացման հնարավորությունը գալիս է առաջնորդից, ինչը, սակայն, չի փոխում էությունը:

Եթե հաշվի առնենք գործարքային առաջնորդությունը ավելի նեղ մասշտաբով, որտեղ «տրանսֆորմիստները» մատնանշում են առաջնորդության գործընթացը, որի ընթացքում փոխանակման դեպքում առաջնորդը պարզապես ամրապնդում է հետևորդների որոշակի գործողությունները, իսկ փոխակերպման դեպքում անհատը փոխակերպվում է:, այսինքն ՝ նրա դաստիարակությունն ու սովորելը, ապա մենք կրկին սայթաքում ենք վերը նշված խնդրի վրա: Ի վերջո, ամրապնդումը նույնպես օգտագործվում է որպես ուսուցման մեխանիզմ, և, հետևաբար, փոխանակումը կարող է օգտագործվել հետևորդներ փոխելու համար:

Ի դեպ, Է. Ռ. Օլանդերը ՝ տրանսֆորմացիոն առաջնորդությունը անվանելով միայն փոխանակման ավելի բարձր ձև [4, 18]:

Այնուամենայնիվ, գործարքների առաջնորդության հայեցակարգը որոշակի թերություններ ունի, որոնք մենք կքննարկենք եզրակացությունների բաժնում: Բայց մենք արդեն նշելու ենք մեկը. Սա տեսության չափազանց ընդհանրացումն է: Այս ընդհանրացման մի կողմն այն է, որ տեսությունը չի տալիս այն հարցի պատասխանը, թե ինչով է առաջնորդը տարբերվում `ղեկավարը ղեկավարից` առաջնորդ: Ակնհայտ է, որ դրանք կարող են տարբերվել թողարկված ամրացումների այլ փաթեթով, սակայն այս հարցը ինքնին դեռ ուսումնասիրված չէ: Այս հոդվածի շրջանակներում մենք կցանկանայինք ընդգծել այս խնդիրը:

Առաջնորդի և առաջնորդի միջև եղած տարբերությունները մանրամասն քննարկվել են մեկ այլ հոդվածում [10]: Այս դեպքում մեր խնդիրն է հոդվածում գրվածը թարգմանել փոխանակման լեզվով `գործարքի մոտեցման շրջանակներում առաջնորդի և առաջնորդի միջև եղած տարբերությունները նկարագրելու համար: Դրա համար մենք կցանկանայինք առաջարկել միջնորդավորված փոխանակման մոդել գործարքային առաջնորդության մեջ:

Միջնորդավորված փոխանակման մոդել

Այս մոդելը նախատեսված է գործարքի ուղղությամբ առաջնորդին առաջնորդից տարանջատելու համար և իր էությամբ շատ պարզ է: Ինչպես ավելի վաղ պարզեցինք, առաջնորդի և առաջնորդի հիմնական տարբերություններից մեկը առաջինի փոխարինելիությունն է և երկրորդի յուրահատկությունը, այսինքն. առաջնորդը չի կարող փոխարինվել ցավոտ հետևորդների համար [10]:

Փոխանակման տեսությունների շրջանակներում մենք այս տարբերությունը կդիտարկենք երկու հասկացությունների միջոցով ՝ «ամրապնդում» և «ամրապնդման հասնելու միջոցներ»:

Առաջնորդության դեպքում ամրապնդումը տարանջատվում է դրան հասնելու միջոցներից: Առաջնորդը հանդես է գալիս որպես որոշակի արդյունքի հասնելու միջոց, որոշակի կարիքների բավարարման միջոց, բայց ամրապնդումն ինքնին չի գալիս առաջնորդից: Օրինակ, անհատը ցանկանում է ստանալ որոշակի գումար և չի հետաքրքրում, թե ում ղեկավարությամբ կստանա այն:

Լավագույն առաջնորդը կլինի նա, ով կապահովի ամենաքիչ ծախսերը, որոնց հետևորդը կստանա `կարիքը բավարարելու համար: Այսպիսով, նույն անհատը որպես առաջնորդ կընտրի այն անձին, ում ղեկավարության ներքո նա կկարողանա հասնել այս գումարին իր համար ամենացածր ծախսերով (կարող եք խոսել նաև կարիերայի հնարավորությունների, գիտելիքների, հմտությունների և այլնի մասին): Առաջնորդության մեջ հետևորդի ցանկությունների առարկան դուրս է առաջնորդի կերպարից: Այս առումով, մենք առաջնորդին ենք վերագրում տրանսֆորմացիոն ղեկավարությանը, քանի որ այն ենթադրում է առաջին հերթին ենթակաների կարիքների բավարարում, այլ ոչ թե նրան կապում առաջնորդի հետ (թեև այս պնդումը ճշմարիտ է միայն տեսականորեն, քանի որ փոխակերպման բազմաթիվ տարրեր ղեկավարությունը նպատակ ունի ձևավորել առաջնորդի խարիզման և նրա կերպարը, որից կախված կլինի ենթակաների վիճակը):

Առաջնորդության մեջ ամրապնդումը և դրա ձեռքբերման եղանակը անբաժանելի են առաջնորդի կերպարից: Օրինակ, անհատը հիանում է տվյալ անձով և ցանկանում է աշխատել միայն նրա ղեկավարության ներքո, անկախ նրանից, թե որքան կստանա: Առաջնորդն ունի որոշակի յուրահատուկ բնութագրեր (հետևորդի աչքում), օրինակ ՝ հաղորդակցության ձևը, վարքի ձևը և այլն, որոնք հետևորդների մոտ առաջացնում են դրական հույզեր, ինչը նրան դարձնում է առաջնորդ: Թարգմանված փոխանակման լեզվով. Առաջնորդը անհատ է `յուրահատուկ ամրապնդման շարքով: Իհարկե, այս յուրահատկությունը սուբյեկտիվ է, այն ձևավորվում է հետևորդների ընկալման մեջ:

Առաջնորդը և առաջնորդը կարող են համատեղվել մեկ անձի մեջ: Նման անձի հետ և հաճելի կլինի զրուցել, և արդյունավետ կլինի նպատակներին հասնելու համար: Ընդհակառակը, ղեկավարի ՝ որպես մենեջերի, անարդյունավետությունը վատ կլինի նրա և ղեկավարի համար: Սա ենթադրում է, որ ղեկավարության և կառավարման մի շարք բնութագրեր համընկնում են: Նաև, ելնելով վերը քննարկված LMX հայեցակարգից և այն ինտեգրելով միջնորդավորված փոխանակման մոդելին, կարող ենք ասել, որ երբ անհատը ազդեցության ներքին շրջանակի («խմբային աշխատողներ») փոխազդեցությունից անցնում է հեռավոր շրջանի հետ փոխազդեցությանը: ազդեցություն («արտախմբի աշխատակիցներ»), նա միաժամանակ փոխում է իր դիրքը ՝ առաջնորդից անցնելով ղեկավարի: Դա մեծապես պայմանավորված է սերտ անձնական շփումների յուրահատկությամբ և պաշտոնական շփումների միատեսակությամբ: Եվ ինչպես հիշում ենք, LMX մոդելի տեսանկյունից ամենաարդյունավետը հարաբերություններն են ազդեցության նեղ շրջանակում, այսինքն ՝ առաջնորդի և հետևորդի, և ոչ թե առաջնորդի և ենթակաների միջև հարաբերությունները:

եզրակացություններ

Որպես վերջաբան, պետք է ասել, որ գործարքային առաջնորդության հայեցակարգը, չնայած իր լուրջ գիտական հիմնավորվածությանը, ունի մի շարք ասպեկտներ, որոնք քննադատություն են առաջացնում:

1. Տեսությունը չափազանց ընդհանուր է: Գործարքի և փոխանակման հասկացությունները բավականին վերացական են, առաջնորդության փոխանակման միջոցները ՝ մշուշոտ, և դրանց ուսումնասիրությունը, ամենայն հավանականությամբ, թողնված է հոգեբանական գիտությունների այլ ոլորտների ողորմածությանը: Բացի այդ, առաջնորդության և իշխանության հասկացությունները հստակ տարանջատված չեն (չհաշված իշխանության տարբեր տեսակներ և առաջնորդության ոճեր):
2. Տեսության անիրագործելիությունը բխում է նախորդ կետից: Փոխանակումը հստակ տեսական հասկացություն է, որը տալիս է թուլություն, երբ անհրաժեշտ է տալ փոխանակման գործնական հասկացություն և, ավելին, ղեկավարության ուսուցում անցկացնել: Գործարքային առաջնորդության իրականացման մեխանիզմներն ու կոնկրետ եղանակները լիովին պարզ չեն (ավելի ճշգրիտ ՝ դրանք հայտնի են, բայց ելնելով այլ ուղղություններից `մոտիվացիայի տեսություններ):
3. Տեսությունը չի հաշվի առնում վարքի գիտություններում հայտնաբերված ուսուցման բոլոր հնարավոր մեխանիզմները ՝ իմիտացիոն ուսուցում, ճանաչողական ուսուցում և այլն: Բայց ուսուցման այս տեսակները բաց են նույն արդյունաբերության մեջ, որին պատկանում է փոխանակման տեսությունը:
4. Ուշադրության բացակայություն ինչպես խմբի բնութագրերին (որոնք ուսումնասիրվում են առաջնորդության իրավիճակային տեսությունների շրջանակներում), այնպես էլ առաջնորդի բնութագրերին (որոնք ուսումնասիրվում են անհատականության հատկությունների տեսության շրջանակներում): Այսպիսով, միջանձնային հաղորդակցության փոխանակման գործընթացների հետևում «անհատականություն» կոչվող տարրը կորչում է, բայց շատ հետազոտողներ արդեն մատնանշել են առաջնորդության գործընթացների կախվածությունը այս փոփոխությունից, ինչպես նաև իրավիճակային փոփոխականներից:

Արդյունքում, մենք կարող ենք եզրակացնել, որ գործարքային առաջնորդության տեսությունը, չնայած այն լուսավորում է առաջնորդության գործընթացի որոշակի բաղադրիչ ՝ առաջնորդի և ենթակաների փոխազդեցությունը, ի վիճակի չէ ընդգրկել խմբի գործունեության ամբողջ համակարգը: Այնուամենայնիվ, այս տեսությունը կարող է արդյունավետորեն ինտեգրվել մյուսների հետ ՝ թե՛ տեսական, թե՛ գործնական տեսանկյունից:

Մատենագիտություն

1. Բաս Բ. Մ. Գործարքայինից մինչև փոխակերպչական առաջնորդություն. Սովորել կիսել տեսլականը: Organizational Dynamics, 13, 1990 - էջ. 26-40.
2. Blau P. Social Exchange // Հասարակական գիտությունների միջազգային հանրագիտարան: V. 7. - N. Y.: Macmillan. 1968 թ.
3. Գրեն Գ. Բ. Ուլ-Բիեն, Մ. Առաջնորդության նկատմամբ հարաբերությունների վրա հիմնված մոտեցում. 25 տարիների ընթացքում առաջնորդության LMX տեսության մշակում. Բազմամակարդակ, բազմաոլորտ հեռանկարի կիրառում: Առաջնորդության եռամսյակ 6 (2). Pp. 219-247 թթ. 1995 թ
4. Հոլանդեր Է. Պ. Ներառական առաջնորդություն. Էական առաջնորդ-հետևորդ հարաբերություններ: - N. Y.: Routledge: 2009.-- 263 էջ
5. Hollander E. P., Julian J. W. Առաջնորդության գործընթացների վերլուծության ժամանակակից միտումները: Հոգեբանական տեղեկագիր, - հատոր 71 (5), 1969, - էջ. 387-397 թթ.
6. Հոլանդեր Է. Պ. Առաջնորդության վրա գործընթացների վրա ազդեցություն - հետևողականություն. Ներառումը և յուրահատուկ վարկային մոդելը: Donald A. Hantula- ում: Սոցիալական և կազմակերպչական հոգեբանության առաջընթաց. Տուրք Ռալֆ Ռոսնովին: Mahwah, - N. J.: Lawrence Erlbaum Associates Publishers. 2006 - էջ 293-312 թթ.
7. Homans G. Սոցիալական վարքը որպես փոխանակում: - N. Y.: Harcourt, 1974:
8. Skinner B. F. Օրգանիզմների վարքագիծը: -N. Y.: Appleton-Century-Crofts; 1938 թ.
9. Skinner B. F. Բանավոր պահվածք: -N. Y.: Appleton-Century-Crofts; 1957 թ.
10. Ավդեև Պ. Ս. Առաջնորդություն և առաջնորդություն. Հասկացությունների տեսական և համեմատական վերլուծություն // Տնտեսագիտություն և կառավարում. Գիտական և գործնական ամսագիր: 2016. - No 4 URL: (Մուտքի ամսաթիվ ՝ 24.08.2016)
11. Kelly G., Thibault J. Միջանձնային հարաբերություններ: Փոխկախվածության տեսությունը // foreignամանակակից արտասահմանյան սոցիալական հոգեբանություն: - Մ.: Մոսկվայի համալսարանի հրատարակչություն, 1984:- էջ 61-81
12. Կրիշևսկի Ռ. Լ. Առաջնորդության հոգեբանություն. Դասագիրք - Մ.: Կանոնադրություն: 2007 - S. 73-90