Աշխատանքի մեջ կոնֆլիկտի կառավարման գործում կարեկցանքի դերը

2024 Հեղինակ: Harry Day | [email protected]. Վերջին փոփոխված: 2023-12-17 15:47

Ներկայումս ղեկավարները գործնականում ապահովագրված չեն իրենց թիմում կոնֆլիկտային իրավիճակների առաջացման դեմ: Մարդկանց միջև աշխատանքային փոխհարաբերությունների ընթացքում առաջացող հուզական լարվածությունը կարող է վերածվել միջանձնային կոնֆլիկտների, ինչը կարող է հանգեցնել նույնիսկ խմբերի միջև առճակատման կամ ենթակաների և ղեկավարության միջև հակամարտության: Ի՞նչը կարող է օգնել առաջնորդին գրագետ կառավարել հակամարտությունները:

Նախկինում ղեկավարները հակամարտություններն ընկալում էին միայն որպես բացասական երևույթ, որից պետք է խուսափել, կանխել և զբաղվել: Առաջնորդի խնդիրն էր հասնել որոշակի կոնֆլիկտազերծ վիճակի, իդեալական, որն այսպիսի տեսք կունենար. Մարդիկ ներդաշնակորեն շփվում էին, համագործակցում և օգնում միմյանց: Այնուամենայնիվ, մեր օրերում հակամարտությունների նկատմամբ վերաբերմունքը փոխվել է, քանի որ հակամարտությունները կարող են կառուցողական դեր խաղալ, հետևաբար փոխվել է առաջնորդների ՝ «հակամարտությունները լուծելու» խնդիրը, և այժմ արդյունավետ առաջնորդը պետք է կարողանա «կառավարել հակամարտությունները» ՝ խթանել արդյունավետ վարքագիծը և ճիշտ կործանարար և նույնիսկ որոշ չափով հակամարտություններ հրահրել: Ի վերջո, ցանկացած հակամարտություն ըստ էության տեսակետների բախում է, իսկ գոյություն ունեցող կարգի վերանայումը տանում է առաջընթացի:

Հակամարտությունների, փոխադարձ դժգոհությունների և առճակատման պատճառը կարող է լինել ինչպես օբյեկտիվ, այնպես էլ սուբյեկտիվ: Օբյեկտիվ պատճառը, որպես կանոն, կապված է արտադրության լուրջ խնդիրների հետ, մինչդեռ սուբյեկտիվը հասունանում է կոնկրետ աշխատակիցների միջև հարաբերությունների ոլորտում: Որպեսզի առաջնորդը, օգտագործելով իր լիազորությունների շրջանակը, նվազագույնի հասցնի հնարավոր վնասը և օգուտ քաղի հակամարտության կառուցողական լուծումից, անհրաժեշտ է ճիշտ կազմել լարվածությունը թուլացնելու ալգորիթմ, և կարեկցանքը դրան շատ լավ օգնում է:

Կոնֆլիկտների վերաբերյալ Ֆ. Լյութեսի տեսակետը հետաքրքիր է: Նրա կարծիքով, հակամարտությունը կարող է ընկալվել որպես փոխազդեցության սխալ: Շատ կարևոր է կարողանալ բացահայտել հակամարտությունների աղբյուրները, հմտորեն վարել բանակցություններ և հասնել արդյունավետ լուծումների: Հակամարտությունների կանխարգելման գործում խնդիրների լուծման նախաձեռնողական մոտեցումը թուլացնում է լարվածությունը: Անհրաժեշտ է ենթականերին սովորեցնել ուշադրությունը միջանձնային կոնֆլիկտներից և ինտրիգներից փոխանցել տարաձայնությունների էությանը ՝ ընդգծելով դրանց դրական էությունը, սերմանել միմյանց նկատմամբ կարեկցանքի և ուշադրության զգացում: Կառավարիչները պետք է ընկալունակ լինեն նոր գաղափարների նկատմամբ և հաղթահարեն խիստ վերահսկողություն սահմանելու ցանկությունը: Արագ վերականգնել հարաբերությունները ՝ քննարկելով փոխըմբռնումների աղբյուրները, հրաժարվելով փոխադարձ մեղադրանքներից:

Ըստ Լուկին Յու. Ֆ. -ի ՝ ամենաընդհանուր ձևով ՝ սուբյեկտիվ, կապված մարդկանց, նրանց գիտակցության և վարքի հետ, ցանկացած կազմակերպչական բախումների պատճառները, որպես կանոն, առաջանում են երեք գործոնով.

• կողմերի նպատակների փոխկախվածությունն ու անհամատեղելիությունը.
• դրա գիտակցում;
• կողմերից յուրաքանչյուրի ցանկությունը հակառակորդի հաշվին իրագործելու իրենց նպատակները:

Անձի անբավարար զարգացած կարեկցանքի ունակությունը, այսինքն ՝ մեկ այլ անձի հուզական վիճակը հասկանալը, նրա նկատմամբ կարեկցանքը և համակրանքը, հանգեցնում է այն բանին, որ մարդը անհամապատասխան է վարվում սոցիալական փոխազդեցության իրավիճակի հետ, չի վարվում այնպես, ինչպես ակնկալում էր հաղորդակցման գործընկերները:

Եթե հակամարտության կողմերը հավատարիմ են համագործակցության վերաբերմունքին, ապա դա մեծացնում է հակամարտության կառուցողական լուծման հավանականությունը: Համագործակցության նկատմամբ վերաբերմունքը դրսևորվում է զուգընկերոջը ցույց տալու ցանկությամբ, որ նա անտեսված չէ, նրա հետ հաշվի են նստում, հաշվի են առնվում նրա կարծիքները, հետաքրքրություններն ու կարիքները:Համագործակցային վերաբերմունքը հակամարտության մեջ համաձայնության գալու լավագույն միջոցն է `հակառակորդին ներգրավելով ընդհանուր խնդրի լուծման մեջ, միևնույն ժամանակ սկզբունքային հարցերում նրան չզիջելով:

Միջանձնային հակամարտությունների լուծման հարցում կարեկցանքի կիրառումը օգնում է պահպանել համագործակցային վերաբերմունքը: Ամենից հաճախ միջանձնային կոնֆլիկտները բռնկվում են հենց ուրիշների զգացմունքներն ու փորձառությունները հասկանալու և հաշվի առնելու անկարողության կամ չկամության պատճառով, իսկ այն մարդը, ով իր զգացմունքներում չի հասկանում, փակվում է ինքն իրենով, հեռանում, դառնում դյուրագրգիռ: կարող է ստեղծել կոնֆլիկտային իրավիճակ:

Ա. Կրոնիկը և Է. Կրոնիկը մեջբերեցին հետևյալ փաստը. դրա կարիքը հոգեբանական աջակցության մեջ է »:

Առաջնորդի համար կարեկցանքի ունակության զարգացումը որոշվում է նրա անձի էմպատիկ ներուժով: Էմպաթիկ ներուժը, նշում է Քաշուբա IV- ը, անձի ինտեգրացիոն բնութագիր է, որը ներառում է գիտելիքների, հմտությունների, կարողությունների, կարիքների ամբողջականությունը, ինչը թույլ է տալիս համարժեք հասկանալ, հուզականորեն արձագանքել և նպաստել գործընկերոջ զգացմունքներին, օպտիմալ կերպով փոխել հաղորդակցության ռազմավարությունը `համաձայն նորի: պայմանները

Կիսելով վերոնշյալ հեղինակների տեսակետը ՝ մենք կարող ենք առաջնորդի անձի էմպատիկ ներուժը դիտարկել որպես հակամարտությունների արդյունավետ լուծման առանցքային պայմաններից մեկը: Երբ զարգանում է էմպաթիկ ներուժը, քանի որ այն անհատական բնութագիրը, որի հիման վրա ձևավորվում է կարեկցանքը, վերջինս կարող է ձեռք բերել ավելի խորը և ավելի վերլուծական բնույթ, ինչը կնպաստի մենեջերի անհատական աճին և կօգնի նրան շփվել աշխատակիցների հետ, և հատկապես կոնֆլիկտների կառավարման մեջ:, Կան բազմաթիվ վավերացված ծրագրեր և դասընթացներ, որոնք ուղղված են կոնֆլիկտի կառավարման կառավարման հմտությունների զարգացմանը, բայց բոլորն առաջին հերթին զարգացնում են ինտելեկտուալ կարողությունները ՝ առաջարկելով տարբեր ալգորիթմներ և քայլ առ քայլ հրահանգներ կոնֆլիկտի վարքագծի համար, բայց հակամարտությունը հիմնականում զգացմունքների և ցանկությունների բախում է:, իսկ հույզերի և ցանկությունների կառավարման համար անհրաժեշտ է զարգացնել հուզական հետախուզություն, որը պահանջում է շատ ավելի շատ ժամանակ և գումար:

Այնուամենայնիվ, հուզական ինտելեկտի զարգացման հիմնական խնդիրը այլ է:

Mentalգացմունքային ինտելեկտը գրեթե անհնար է զարգացնել մտավոր ունակությունների զարգացման համար օգտագործվող ուղղորդիչ տեխնիկայով: Իրականում, կառավարման դասընթացները, որոնք ուղղված են առաջնորդների հմտությունների զարգացմանը, փորձում են փոխհատուցել անբավարար զարգացած հուզական ինտելեկտը `մտավոր ունակությունների չափազանց փոխհատուցող զարգացման պատճառով:

Հոգեբանական հետազոտությունները ցույց են տվել, որ անբավարար հուզական ինտելեկտ ունեցող առաջնորդները հաճախ նույն սխալն են անում այս ճանապարհին:

Որպեսզի սեփական զգացմունքները չխոչընդոտեն հակամարտության ընթացքում վարքագծի ցուցումներին հետևելուն և զուգընկերոջ զգացմունքների և փորձի նկատմամբ կարեկցանք ցուցաբերել, ինտենսիվ տհաճ հույզերի դեմ հոգեբանական պաշտպանության անգիտակից մեխանիզմները մտնում են աշխատանքի ՝ բացասական ազդեցությունը վերածելով դրականի (ռեակտիվ կրթություն):

Մի կողմից, որքան ավելի ակտիվ առաջնորդներն են դիմում ռեակտիվ կրթության պաշտպանիչ մեխանիզմին ՝ որպես պաշտպանական միջոց ՝ կոնֆլիկտային իրավիճակներում զսպելու և կարգավորելու իրենց հույզերը, այնքան ավելի արտահայտված է նրանց համագործակցության ցանկությունը, որն օգնում է նրանց վերացական լինել արտաքինից: հակամարտությունը և հասկանալ դրա հիմնական պատճառը: Բայց մյուս կողմից, զուգընկերոջ զգացմունքների և փորձի նկատմամբ նրանց հետաքրքրությունը դառնում է ոչ անկեղծ, ինչը անգիտակցաբար կարդում է մեկ այլ մարդու հոգեկանը:Մարդուն հեշտությամբ կարելի է խաբել բառերով ՝ իրենց մտադրությունների անկեղծությամբ, բայց իրական ճշմարտությունը, որը փոխանցվում է զգացմունքների միջոցով, չի կարող թաքնվել: Նա միշտ հասանելի է մեկ այլ անձի: Նույնիսկ եթե նա գիտակցաբար օգտագործելու հմտություններ չունի, միանում են անգիտակից պաշտպանական մեխանիզմները, որոնք, ընդհակառակը, նվազեցնում են զուգընկերոջ կարեկցանքի կարողությունը և հանգեցնում թաքնված մրցակցության: Սա նպաստում է նրանց մասնագիտական աճին, չնայած այլ մարդկանց հետ հարմարավետ հարաբերությունների կորստի հաշվին:

Այսպիսով, հակամարտության լուծման գործում իսկական համագործակցություն չի նկատվում, այլ ձեռք է բերվում միայն որոշակի փոխզիջում, որն ապահովում է երկու կողմերի պահանջների միայն մասնակի բավարարումը և ավելի շուտ հանգեցնում է միայն ընդմիջման, քան հակամարտության ավարտին:

Ինչպե՞ս զարգացնել հուզական հետախուզությունը `իսկական կարեկցանքի աղբյուրը:

Կարծիք կա, որ հնարավոր է ընկալել զգայական աշխարհը և ուրիշի ցանկությունների աշխարհը, այնքան, որքան մարդ կարողացել է ընկալել իր ներքին աշխարհը:

Հոգեվերլուծությունը հուզական ինտելեկտի զարգացման արդյունավետ միջոց է, հետևաբար ՝ կարեկցելու ունակություն: Հետևաբար, առաջնորդներն ավելի ու ավելի են դիմում հոգեվերլուծությանը, ոչ թե այն պատճառով, որ տառապում են դեպրեսիայից, ֆոբիաներից կամ նմանատիպ խանգարումներից, այլ այն պատճառով, որ նրանց գրավում է գիտելիքի և նոր բացահայտումների ծարավը: Նրանք ցանկանում են ավելին իմանալ իրենց մասին, իրենց ներքին աշխարհի մասին, հասկանալ, թե ինչպես կարող են դառնալ ավելի հաջողակ, վստահ և անկախ արտաքին հանգամանքներից, որպեսզի միշտ մնան «ալիքի գագաթին» արագ փոփոխվող աշխարհում:

Իհարկե, հանգստանալու գայթակղությունը հատկապես մեծ է, երբ մարդու կյանքը սահուն է ընթանում և նրա համար հատուկ խնդիրներ չի առաջացնում: Բնականաբար, նման իրավիճակում մեզանից յուրաքանչյուրը այնքան էլ ծարավ չէ ամբողջական ինքնաճանաչման:

Հետո հարց է ծագում, եթե մարդը, և հատկապես առաջնորդը կամ գործարարը, չի անցել անձնական վերլուծության կուրս `դա լա՞վ է, թե՞ վատ:

Սա ոչ վատ է, ոչ լավ! Սա կարող է նշանակել միայն, որ մարդը վախենում է ինքն իրեն խոստովանել, որ գուցե իսկապես ինչ -որ բան չգիտի, և դրանով իսկ ցնցել իր վստահությունը: Այն նաև հուշում է, որ իր ամբողջ ներուժը և այն ընկերության ներուժը, որտեղ նա աշխատում է կամ որին պատկանում է, երբեք լիովին չեն ուսումնասիրվի և կիրականացվի, ինչը կարող է հանգեցնել մրցակցային առավելության կորստի: