Փոխակերպվող առաջնորդության հոգեբանական մեխանիզմները

2024 Հեղինակ: Harry Day | [email protected]. Վերջին փոփոխված: 2023-12-17 15:47

Փոխակերպչական առաջնորդություն մեծ մարդու տեսությունից (նշվում է Լաո zզիի, Կոնֆուցիուսի, Արիստոտելի, Պլատոնի և այլ հին հեղինակների գրվածքներում): Այս տեսությունը գիտականորեն մարմնավորված է հատկանիշների տեսության մեջ, որը ծագում է Թ. Կարլայլի և Ֆ. Գալտոնի ստեղծագործություններից:

Այս տեսությունների էությունը կայանում է առաջնորդի ինքնատիպության և բնածին լիդերական որակների պոստուլատում: Leaderեկավարը չի կարող վերապատրաստվել և ձևավորվել. Առաջնորդը կարող է ծնվել միայն: Այսպիսով, այս տեսությունը հետագայում զարգացում գտավ արդյունավետ առաջնորդին բնորոշ որակների որոշակի շարք գտնելու և ուսումնասիրելու գործում:

Այնուամենայնիվ, հատկությունների տեսությունը ձևավորել է մեկ այլ մասնաճյուղ ՝ խարիզմատիկ առաջնորդության տեսություն: Այս տեսության շրջանակներում խոսվեց միայն մեկ որակի մասին, որը մարդուց դարձնում է առաջնորդ `խարիզմա: Այս հասկացությունը նշված է Աստվածաշնչում: Տերմինի ավանդական ընկալումը ենթադրում էր, որ անհատը ղեկավարելու ճակատագիր ունի, և, հետևաբար, օժտված է «վերևից» յուրահատուկ հատկություններով, որոնք օգնում են նրան առաքելության իրականացման մեջ:

Այս հասկացությունն առաջին անգամ գիտական օգտագործման մեջ մտցրեց Մաքս Վեբերը: Ըստ Վեբերի ՝ «խարիզման» պետք է անվանել Աստծո կողմից տրված որակ: Նրա շնորհիվ է, որ մարդն ուրիշների կողմից ընկալվում է որպես օժտված գերբնական հատկանիշներով: Հնազանդությունը, ըստ Վեբերի, կարող է բխել բանական նկատառումներից, սովորությունից կամ անձնական համակրանքից: Այսպիսով, համապատասխանաբար, առանձնանում են առաջնորդության երեք տեսակ ՝ ռացիոնալ, ավանդական և խարիզմատիկ [21]:

Վեբերի աշխատանքից հետո խարիզմայի հայեցակարգի վերաբերյալ հետազոտությունները շարունակվեցին: Հայտնվեցին նաև խարիզմայի էկզոտիկ կրոնական հասկացությունները [3]: Ուսումնասիրություններ են անցկացվել խարիզմայի օգտագործման բացասական հետևանքների և նևրոտիկ մեխանիզմների վերաբերյալ [8]: Վերջապես, շատ սոցիոլոգներ փորձել են որոշել խարիզմայի իմաստը հասարակության կյանքում [11; 22]: Այնուամենայնիվ, այս ամբողջ ընթացքում խարիզման մնաց վերացական հասկացություն, որը կապված էր գերբնական ինչ -որ բանի հետ և չտրվեց գիտական հստակ հիմնավորման:

Նոր դարաշրջան սկսվեց Jeanան Բլոնդելի հետ, ով քննադատեց Վեբերին խարիզմայի կրոնական ակունքներից չխզելու համար: Խարիզման, ըստ Բլոնդելի, մի հատկություն է, որը կարող ես ինքդ ձևավորել:

Ավելին, հայտնվում է շինծու խարիզմայի հայեցակարգը [13], որն այս որակը դիտարկում է որպես պարզ պատկեր ՝ ընկալվող առարկաների աչքում, այլ ոչ թե իրական անձնական որակ, որը լցված է առեղծվածային բովանդակությամբ: Շատ հեղինակներ խոսել են այն մասին, թե ինչպես կարելի է խարիզման զարգացնել ուսուցման միջոցով:

Այսպիսով, խարիզման անցել է այն երևույթների կատեգորիայի, որոնք կարող են օբյեկտիվորեն նկարագրվել ՝ վերլուծելով խարիզմատիկների վարքագիծը և անձնական որակները (այդպիսի նկարագրություններից մեկը կարելի է գտնել, օրինակ, Ռոբերտ Հաուսի տեսության մեջ [18]):

Տրանսֆորմացիոն առաջնորդության տեսություն:

Առաջին անգամ «տրանսֆորմացիոն առաջնորդություն» տերմինը ներդրեց V. Վ. Դաունթոն (J. V. Downton, 1973): Այնուամենայնիվ, այս հայեցակարգը մշակել է Jamesեյմս Մաքգրեգոր Բերնսը ՝ իր 1978 թվականի «Առաջնորդություն» գրքում: Ըստ M. Մ. Այրվածքներ, տրանսֆորմացիոն առաջնորդություն ոչ թե անհատականության որոշակի հատկանիշների շարք է, այլ գործընթաց, որի ընթացքում առաջնորդն ու հետևորդը, որոշակի կերպ փոխազդելով, միմյանց բարձրացնում են մոտիվացիայի և անձնական / բարոյական զարգացման ավելի բարձր մակարդակի: Դրա համար առաջնորդները դիմում են մարդկանց բարձրագույն իդեալներին և արժեքներին, ինչպես նաև դրանք կիրառում են գործնականում:

. Մ. Բերնսը, փաստորեն, դարձավ առաջինը, ով նշեց, որ իրական ղեկավարությունը ոչ միայն փոփոխություններ է առաջացնում արտաքին միջավայրում և թույլ է տալիս հասնել որոշակի նպատակների, այլ նաև փոխում է այս գործընթացում ներգրավված մարդկանց անհատականությունը:

Բըրնսի հետևորդ Բերնարդ Բասսը ղեկավարությունը ուսումնասիրեց այն համատեքստում, թե ինչպես է փոխակերպիչ առաջնորդը ազդում հետևորդների վրա: Նա առանձնացրեց նման ազդեցության երեք եղանակ. Առաջադրանքի արժեքի վերաբերյալ հետևորդների տեղեկացվածության բարձրացում. հետևորդների ուշադրությունը կենտրոնացնել խմբի նպատակների վրա, այլ ոչ թե իրենց սեփական շահերի վրա. բարձրագույն մակարդակի կարիքների ակտիվացում:

Ի տարբերություն M. Մ. Բըրնսը, ով ամենաբարձր արժեքներն էր համարում առաջնորդի անձի հետ անբաժանելի կապի մեջ, Բ. Բասսը իրերի այս վիճակն ընկալում էր որպես անբարոյականություն ՝ դրանով իսկ բարձրացնելով առաջնորդության էթիկայի հարցը:

Տրանսֆորմացիոն առաջնորդությունը ներառում է չորս հիմնական բաղադրիչ [6].

1. Խարիզմա և իդեալականացված ազդեցություն: Դա առաջնորդի վարքագծի գրավչության աստիճանն է, ըստ որի հետևորդները նույնանում են նրա հետ: Խարիզմատիկ առաջնորդը ցուցաբերում է վստահություն ՝ օգտագործելով հատուկ կեցվածքներ և ժեստեր և դրանով իսկ դիմում է ընկալման հուզական մակարդակին: Նման վարքագծի իրականացումը հնարավոր է, եթե առաջնորդն ինքը ունի որոշակի արժեքների և իդեալների շարք, որոնց նա հետևում է, ինչը նա ցուցադրում է իր յուրաքանչյուր գործողության մեջ:
2. Ոգեշնչող մոտիվացիա: Սա այն աստիճանն է, որով առաջնորդը փոխանցում է իր տեսլականը հետևորդներին այնպես, ինչպես նրանց ոգեշնչում է: Leadեկավարները մարտահրավեր են նետում նրանց ՝ սահմանելով վարքագծի ավելի բարձր չափանիշներ, հաղորդելով առաջադրանքի իմաստը և դրա կատարման վերաբերյալ լավատեսական ակնկալիքներով:
3. Ինտելեկտուալ խթանում: Առաջնորդը խրախուսում է աշխատակիցներին օգտագործել իրենց երևակայությունը, մտածել իրենց համար և նոր ստեղծագործական ուղիներ փնտրել ընդհանուր խնդիրները լուծելու համար: Տեսիլքի օգնությամբ նա հետևորդներին փոխանցում է ընդհանուր պատկեր և շրջանակ, որտեղ յուրաքանչյուր առանձին անհատ կիրականացնի իր գործունեությունը:
4. Անհատական մոտեցում: Դա այն աստիճանն է, որով առաջնորդը լսում է յուրաքանչյուր անհատի կարիքները, ցանկությունները և արժեքները: Առաջնորդը նաև ճանաչում և պարգևատրում է յուրաքանչյուր անհատի ներդրումը ընդհանուր գործում:

Եկավարի վարքագիծը տարբեր զգացմունքներ և զգացմունքներ ունի: Մասնավորապես, մոտիվացիայի ոգեշնչման գործընթացը բնութագրվում է ոգևորությամբ, լավատեսությամբ և հուզմունքով. իդեալական ազդեցության համար `վճռականություն, վստահություն և հպարտություն. մտավոր խթանման համար `հակակրանք, մարտահրավեր և զայրույթ. անհատական մոտեցման համար `համակրանք, խնամք և սեր [8]: Տրանսֆորմացիոն առաջնորդները կարող են օգտագործել ինչպես դրական, այնպես էլ բացասական հույզերը ՝ հետևորդների վրա ազդելու համար, որպեսզի նրանք հաղթահարեն իրենց անձնական շահերը և դրդեն նրանց աշխատել հանուն խմբի բարօրության: Ըստ հետազոտության արդյունքների ՝ տրանսֆորմացիոն առաջնորդները ավելի շատ դրական հույզեր են արտահայտում, քան ոչ փոխակերպվողները [5; 12]:

Տրանսֆորմացիոն առաջնորդության մեջ մեծ ուշադրություն է դարձվում իրազեկվածությանը: Մտածողությունը պետք է վերաբերվի մի կողմից առաջնորդի զգացմունքներին, գործողություններին և մտքերին, իսկ մյուս կողմից ՝ հետևորդների արձագանքին առաջնորդի վարքագծին: Գիտակցության աճի հետ մեկտեղ աճում է առաջնորդի մոտիվացիան, ինչպես նաև ուրիշների վրա ազդելու ունակությունը: Դա պայմանավորված է նրանով, որ գիտակցության աճի հետ մեկտեղ ավելի հստակ ընկալում է առաջանում. Առաջնորդը, տեղյակ լինելով իր կարիքների և ուրիշների կարիքների մասին, կարող է ընտրել գործողությունների այն ուղիները, որոնք ուղղակիորեն կհանգեցնեն այդ կարիքների բավարարմանը:

Երբ հարցնում են առաջնորդի բնութագրերի մասին, տրվում է հետևյալ հավաքածուն. Առաջնորդը պետք է ինքն իրեն ոգեշնչի իր գաղափարից և ցույց տա այն. առաջնորդը պետք է կապի մեջ լինի իր, աշխարհի և իրեն շրջապատող մարդկանց հետ. առաջնորդը պետք է ունենա տեսլական և փոխանցի այն կրքով և զգացմունքներով, ինչը թույլ կտա նրան շրջանցել անձի տրամաբանությունը և ուղղակիորեն խոսել իր «սրտի» հետ. առաջնորդը պետք է ուշադրություն դարձնի յուրաքանչյուր անհատի վրա. առաջնորդը պետք է բաց լինի նոր բաների համար:

Փոխակերպող առաջնորդի պահվածքը հետևյալն է. Զարգացնել և կիսել ապագայի տեսլականը. մարդկանց հնարավորությունները օգտագործելով առավելագույն արդյունքի հասնելու միջոց փնտրելը. ցուցաբերում է խնամք և հարգանք; ներդրումներ է կատարում իր և հետևորդների զարգացման մեջ. զարգացնում է համագործակցության մշակույթը. իրավունք է տալիս մյուսներին ցուցադրել առաջնորդություն. կառուցում է վստահելի հարաբերություններ; կենտրոնանում է ամենաբարձր արժեքների վրա; նշեք, թե ինչն է կարևոր, ճիշտ, գեղեցիկ; հասնում է ամենամեծ օգուտի ամենամեծ թվով մարդկանց համար. հասնում է համապատասխանության անձնական արժեքների և հետևորդների արժեքների միջև.

Հաճախ ընդգծվում են առաջնորդի այլ հատկություններ, բայց արդեն այստեղ պարզ է, որ այդ առաջարկությունները բավականին վերացական են: Տրանսֆորմացիոն առաջնորդության գնահատման ամենատարածված գործիքը Բազմաֆակտոր առաջնորդության հարցաթերթն է (MLQ): Այնուամենայնիվ, գնահատման շատ այլ տարբերակներ կան:

Տրանսֆորմացիոն առաջնորդության մեխանիզմներ

Այս հոդվածում մենք կփորձենք նախանշել տրանսֆորմացիոն և խարիզմատիկ առաջնորդության հոգեբանական և մասամբ ֆիզիոլոգիական մեխանիզմները: Այդ նպատակով մենք կդիտարկենք փոխակերպման առաջնորդության գործընթացը երկու կողմից. Առաջնորդի և հետևորդի փոխազդեցության կողմից; առաջնորդի անձի կողմից:

Առաջնորդի վրա առաջնորդի ազդեցության մեխանիզմները:

Otգացմունքները էական դեր են խաղում տրանսֆորմացիոն առաջնորդության մեջ: Հաղորդակցության գործընթացում դրական հույզերի համոզիչ արտահայտումը նպաստում է նպատակին հասնելու մեծ հավանականության մասին տեղեկատվության փոխանցմանը [9; 10] և ակնկալվող ցուցանիշներին հասնելու հետևորդների վստահության բարձրացում [20; 23]: Ինքնավստահությունը կարող է նաև ազդել հետևորդների հոգեբանական պատրաստվածության վրա, ինչը բնութագրում է աշխատանքը կատարելու համար անհրաժեշտ ֆիզիկական, հուզական և հոգեբանական ռեսուրսները [15; 18]:

Հետևողները դրական են արձագանքում առաջնորդների դրական հույզերին [6; 7; 10]: Leadersեկավարների զգացմունքների ազդեցությունը հետևորդների աֆեկտիվ արձագանքների վրա կարելի է բացատրել հուզական աղտոտվածությամբ [10; տասնինը; 23] և հուզմունք [16; 23]:

Հետևողները ավելի շատ դրական հույզեր են ապրում, ամենայն հավանականությամբ, հուզական աղտոտման միջոցով, երբ նրանք ենթագիտակցական մակարդակում ընկալում են հուզական վիճակը [6; 10; տասնվեց]. Մասնավորապես, երբ հետևորդների նկատմամբ անհատական մոտեցում ցուցաբերելիս առաջնորդները կարեկցանք և մտահոգություն են հայտնում, նրանց հետևորդները նշում են առաջնորդի հոգեբանական անվտանգության և հուզական կապվածության բարձր մակարդակը [6]:

Սա ներկայացնում է առաջնորդի վարքի երկու հնարավոր ոճ:

1. Ռեզոնանսային, երբ երկու մարդ (կամ մարդկանց խումբ) լարված են միևնույն հուզական ալիքին, այսինքն. զգալ համաժամեցված:

2. Անհամապատասխան, երբ երկու հոգի կամ մի խումբ մարդիկ անընդհատ անհարմար են զգում:

Հոգեկան վարակի գործընթացների վերաբերյալ հղումներ մենք գտնում ենք արդեն մեծ սոցիոլոգներ Գուստավ Լե Բոնի և Գաբրիել Տարդեի աշխատություններում: Դրանցից առաջինը կանխորոշեց բոլոր սոցիալական գործընթացները հոգեկան վարակի ազդեցությամբ, իսկ երկրորդը `իմիտացիայի տեսության միջոցով:

Jeanան Գաբրիել Տարդեի տեսությունը հիմնված էր տեղեկատվության ուղիղ փոխանցման վրա մեկ մարդու մտքից մյուսին: Հիմնական սոցիալական գործընթացներից նա առանձնացրեց իմիտացիան: Իմիտացիայի տեսությամբ նա բացատրեց բոլոր տեսակի միջանձնային և կոլեկտիվ փոխազդեցությունները: Խմբային վարքագիծը Թարդեն մեկնաբանեց որպես շատերի հիպնոսացում `իմիտացիայի հիման վրա, իսկ այս վարքն ինքնին` որպես սոմնամբուլիզմի ձևերից մեկը:

Գուստավ Լե Բոնը գաղափարներ ուներ J.. Գ. Ուշացած Նա ստեղծեց առաջնորդների տիպաբանություն մի շարք պատճառներով:

1. Ազդեցության ժամանակավոր բնույթով. Կարճաժամկետ էներգետիկ առաջնորդներ և առաջնորդներ, որոնք ընդունակ են ուժեղ, տևական և համառ ազդեցության:
2. Ազդեցության միջոցով նրանք օգտագործում են ՝ պնդում (կարճ ասացվածք ՝ առանց ապացույցների և պատճառաբանության), կրկնություն (հաճախ նույն պնդումը) և վարակ (դրսևորումներից մեկն իմիտացիան է):
3. Հմայքի «տեսակով» `ձեռք բերված (անվան հետ կապված, հարստություն, հեղինակություն), անձնական (կախարդական հմայք) և կապված հաջողության հետ [1]:

Նա ուսումնասիրեց ամբոխը և պնդեց, որ դրանում ձևավորվում է հատուկ կոլեկտիվ հետախուզություն, որն առաջանում է երեք մեխանիզմների շնորհիվ `անանունություն, վարակ և ենթադրելիություն: Վերջին երկուսը մեզ հատուկ հետաքրքրություն են ներկայացնում ՝ վարակ և ենթադրելիություն: Ինֆեկցիայի միջոցով նա հասկանում էր որոշ մարդկանց հոգեկան վիճակների տարածումն ուրիշների վրա: Առաջարկելիությունը որոշակի գործողությունների անքննադատ ընկալում է: Այսպիսով, ամբոխի ձևավորումը և սոցիալական այլ գործընթացները բացատրվում էին անհատների հիպնոսացմամբ:

Այն դրույթները, որոնք.. Գ. Տարդեն և Գ. Լե Բոնը ավելի շուտ նկարագրական է, քան էմպիրիկ: Հիպնոսացման գործընթացը իր նյութական հիմնավորումը ստացավ ռուս հեղինակների ստեղծագործություններում, ինչպիսիք են I. P. Պավլով, Վ. Մ. Բեխտերև, Կ. Ի. Պլատոնով, Ա. Ա. Ուխտոմսկի և այլք: Իրենց աշխատանքում հիպնոզը սկսեց հասկանալ որպես ուղեղում գրգռման (գերիշխող) կայուն կենտրոնացման ստեղծում `ընդհանուր արգելման ֆոնին: Արգելիչ վիճակը ենթադրում է, մի կողմից, քնի և արթնության միջև անցումային վիճակ, իսկ մյուս կողմից ՝ կրիտիկական գործոնի բացակայություն, այսինքն. հիպնոս վիճակում գտնվող անձը քննադատաբար չի գնահատում հիպնոսիստից ստացված տեղեկատվությունը (եթե, իհարկե, դա չի ազդում նրա հիմնական շահերի վրա): Այսպիսով, անհատի կարիքները բավարարող առաջարկությունը սովորաբար ընդունվում և աջակցվում է: Հիպնոսի ժամանակ ուղեղի վերաբերյալ ժամանակակից հետազոտությունների մեծ մասը հաստատում է Պավլովի այն պնդումը, որ հիպնոզը քնի և արթնության միջև միջանկյալ վիճակ է:

Մյուս կողմից, հիպնոսի ամբողջ ժամանակակից ուղղության հիմնադիր Ի. Բերնհայմը պնդեց, որ առաջարկի իրականացման համար կարիք չկա մարդուն ընկղմել նկարագրված վիճակում, բայց այս վիճակը այս կամ այն առաջարկությունն ավելի կանի: արդյունավետ և ընդունելի հաճախորդի համար:

Հիմա եկեք տեսնենք, թե որն է պետության գործառույթը, որին մենք այդքան տարածք ենք հատկացրել, և պարզենք, թե ինչպես է այն առնչվում տրանսֆորմացիոն ղեկավարությանը: Այս վիճակը բաղկացած է կեղևում և ենթակեղևային գոտում գրգռման և արգելակման գործընթացների հարաբերակցությունից: Առաջինը պատասխանատու է տրամաբանական մտածողության համար, երկրորդը `մեր զգացմունքների համար: Հիպնոսի վիճակի ակտիվացման խնդիրն է անջատել քննադատությունը և տրամաբանական մտածողությունը: Դրա համար մարդն իսկապես կարող է ընկղմվել կիսատ-պռատ վիճակում, բայց դուք կարող եք օգտագործել այլ մեթոդներ, օրինակ ՝ նրա մեջ այս կամ այն հուզական վիճակը արթնացնելու համար: Ինչպես գիտեք, մեր գիտակցության / ուշադրության ծավալը սահմանափակ է, և զգացմունքները նույնպես զբաղեցնում են այս հատորի մի մասը: Որքան գիտակցության ծավալը գնում է կողմնակի օբյեկտների և գործընթացների, այնքան ավելի քիչ են մնում քննադատության և առաջարկությունների համար ընդունելի մնացորդները:

Սա կարող ենք լուսաբանել օրինակով: Ենթադրենք, հիվանդը հենց նոր է թեստի արդյունքները տվել իր բժշկին և սպասում է նրա կողմից ախտորոշմանը: Այս ախտորոշումը նրա համար ճակատագրական նշանակություն ունի. Բժշկի հաջորդ մի քանի խոսքերը կարող են որոշել նրա ճակատագիրը: Բժիշկն ասում է, որ ամեն ինչ լավ է, հիվանդը հանգստանում է և հանգիստ վերադառնում տուն: Սա էր առաջարկը: Ի վերջո, հիվանդը ոչ մի վայրկյան չի կասկածել բժշկի ասածին: Եվ հիմարություն կլինի չհավատալ այս իրավիճակին: Ավելին, հիվանդը կարիք չուներ էվթանազիայի ենթարկվելու կամ այլ վիրահատությունների ենթարկվելու: Բավական է պարզապես լինել այն անձը, որի մասին հիվանդը կարծիք ունի որպես փորձագետ: Ամենազարմանալին այն է, որ եթե բժիշկը հայտարարի անհաջող ախտորոշում և միևնույն ժամանակ սխալվի, ապա հիվանդը կարող է ունենալ ախտանշաններ, որոնք նախկինում չեն եղել, ինչը նաև առաջարկության հատկանիշ է և հիմնված է որոշակի ֆիզիոլոգիական մեխանիզմների վրա, որոնք մենք այստեղ հաշվի չառնել: Մնում է միայն ասել, որ ախտորոշման հայտարարման պահին մարդու գլխում գաղափար է նստում, ստեղծվում է գերիշխող դիրք, որը գրավում է հիվանդի բոլոր մտքերը, գործողություններն ու հույզերը, ինչը հանգեցնում է այս գաղափարի իրականացմանը:

Այսպիսով, առաջարկության համար դա բավական պարզ վստահություն էր, հավատ այլ անձի մասնագիտության նկատմամբ և ուժեղ հուզական գրգռում:

Այժմ ընթերցողի համար միանգամայն պարզ կլինի, թե ինչպես է տրանսֆորմացիոն առաջնորդությունը, որտեղ հիմնական շեշտը դրվում է վստահելի հարաբերությունների կառուցման, առաջնորդի տեսլականի (գերիշխող) և խարիզմայի վրա, կապված հիպնոսի գործընթացների հետ:

Մեկ այլ հասկացություն, որը բացատրում է տրանսֆորմացիոն առաջնորդի ազդեցությունը հետևորդների վրա, սոցիալական ուսուցման տեսությունն է, որի հիմնական արտահայտիչը Ալբերտ Բանդուրան է: Սոցիալական ուսուցման տեսությունը ասում է, որ օրգանիզմը կարող է սովորել ոչ միայն դասական կամ գործող պայմանականացման միջոցով, այլև սովորական իմիտացիայի միջոցով:Ֆիզիոլոգիական առումով իմիտացիան կանխորոշված է հայելային նեյրոնների առկայությամբ, որոնք գիտակցում են այլ մարդկանց վարքագիծը ճանաչելու և հասկանալու գործառույթը: Ավելին, Ա. Բանդուրայի հայեցակարգի համաձայն, անհատը կարիք չունի իմիտացիոն գործողության համար ամրապնդման, ընդհակառակը, նման գործողության իրականացումը ինքնին կարող է ծառայել որպես ամրապնդում և ապագայում ինքնաբերաբար կատարվել: Այսպիսով, տրանսֆորմացիոն առաջնորդության մեջ օրինակով առաջնորդվելու կարևորությունը:

Իմիտացիայի և առաջարկության գործընթացները բավականին նման են, իրականում մեկ այլ անձի կողմից տրամադրված վարքի մոդելն ինքնին ծառայում է որպես առաջարկ: Հետևաբար, մոդելի որակները երկու դեպքում էլ նույնն են. Մոդելը պետք է լինի պայծառ, անսովոր, գրավիչ և ցուցադրի էական վարքագիծ: Այս որակները տալիս է անձամբ Ա. Բանդուրան:

Առաջնորդության զարգացման մեխանիզմներ

Տրանսֆորմացիոն առաջնորդության մեջ մեծ ուշադրություն է դարձվում մտածելակերպին: Առաջնորդը պետք է իրազեկության ոլորտում ներառի իր հույզերը, կարիքները, շարժառիթները, մտքերը, վարքը և հետևորդներին բնորոշ նույն որակները: Leaderեկավարը պետք է ձևակերպի տեսլական ՝ հիմնված իր և ուրիշների կարիքների վրա: Այսպիսով, առաջնորդից պահանջվում է հստակ գիտակցել իր մտավոր գործընթացները և հատկապես զգացմունքային վիճակը (ի վերջո, զգացմունքների միջոցով է, որ դրսևորվում են նաև մեր կարիքները): Այսպիսով, առաջնորդները կամ ինքնաբերաբար են զգում իրենց ցուցադրած հույզերը [2; 6; 9], կամ ստեղծել և ցուցադրել համապատասխան հույզեր [20]: Այլ կերպ ասած, առաջնորդները վերահսկում են իրենց զգացմունքները և (կամ) արտահայտումը, այսինքն ՝ կատարում են հուզական աշխատանք [7; տասնչորս]:

Johnոն Մայերի և Պիտեր Սոլովեյի հուզական հետախուզության տեսությունը, որը հետագայում մշակեց Գոլեման Դանիելը, առավել հստակ նկարագրում է այս բնագավառում առաջնորդի կերպարը:

Emotionalգացմունքային հետախուզության հայեցակարգը հիմնված է այն շրջանների առկայության վրա, որոնք միասին կոչվում են հուզական ուղեղ (լիմբիկ համակարգ): Theգացմունքային ուղեղը պատասխանատու է ինչպես մեր զգացմունքների արտահայտման, այնպես էլ մեր հիշողության համար: Այսպիսով, անգիր կատարելու ժամանակ հիպոկամպուսը (հուզական ուղեղի գոտիներից մեկը) զգայական տեղեկատվությունը կապում է հուզական վիճակի հետ, իսկ նմանատիպ զգայական տեղեկատվության հետագա ներկայացումից հետո սկսվում է արդեն տպագրված հուզական ռեակցիան:

Ըստ տեսության հեղինակների, օրինակ, մարդկային ինտուիցիան հիմնված է այդ գործընթացների վրա: Անհատը, հայտնվելով նոր իրավիճակում, կարող է դա գնահատել որպես բարենպաստ տրամաբանության տեսանկյունից, բայց ներկայացումն այլ բան է ասում: Դա պայմանավորված է նրանով, որ այս նոր իրավիճակը նման է նախկինում նման իրավիճակի, որը հանգեցրել է վատ ելքի և այժմ իրեն զգացնել է տալիս, մինչդեռ անհատը գուցե տեղյակ չէ այս կապի մասին: Այսպիսով, զարգացնելով ինքնավստահություն, անհատը զարգացնում է ինտուիցիան և նա հնարավորություն ունի նախօրոք խուսափել անբարենպաստ իրավիճակներից:

Այնուամենայնիվ, հուզական ինտելեկտը տարբեր բան է և ավելին, քան հուզական ուղեղը, և ավելի շուտ ներառում է ուղեղի ամբողջ աշխատանքը: Այսպիսով, Դանիել Գոլմանը նույնականացնում է էմոցիոնալ ինտելեկտի հետևյալ բաղադրիչները. ինքներդ ձեզ և ձեր զգացմունքները կառավարելու ունակություն. այլ մարդկանց զգացմունքներն ու ցանկությունները հասկանալու ունակություն. այլ մարդկանց զգացմունքներն ու ցանկությունները կառավարելու ունակություն:

Այս որակները ավելի շուտ ցույց են տալիս ուղեղի անբաժանելի աշխատանքը և դրա տրամաբանական մասը ավելի օգտագործելու անհրաժեշտությունը: Անհատը կարիք ունի իր մարմնական, հուզական և ֆիզիոլոգիական ռեակցիաները, որոնք նա սովորաբար չի նկատում, տեղափոխել գիտակցական մակարդակ: Առաջնորդը նաև պետք է որոշակի արտաքին հատկանիշներ կապի, որոնք այլ մարդիկ դրսևորում են որոշակի հուզական վիճակի հետ:

Հարցն այն է. Հնարավո՞ր է ընդհանրապես զարգացնել նկարագրված որակները իր մեջ, և, եթե այո,որքան դժվար է դա անել և որն է մեխանիզմը:

Պետք է ասել, որ այս պահին չկա հուզական հետախուզության անմիջական զարգացման մեկ մեթոդաբանություն: Կազմակերպվում են բավականին մեծ թվով տարբեր դասընթացներ, սակայն, որպես կանոն, դրանք չեն ենթադրում օգտագործված վարժությունների և հուզական ինտելեկտի հայեցակարգի միջև կապի հստակ հիմնավորում: Այնուամենայնիվ, հեղինակը կցանկանար մատնանշել այն ոլորտներից մեկը, որը կարող է բավարարել հուզական ինտելեկտի զարգացման նպատակներին `սա գեստալտ թերապիա է:

Գեշտալտ թերապիայի էությունը պարզապես նվազեցվում է նրանց զգացմունքների և կարիքների գիտակցման վրա `գործողությունների հետագա իրականացմամբ: Գեստալտ թերապիայի գործընթացում ձեռք է բերվում համընկնումի վիճակ, երբ այն, ինչ մենք ասում և անում ենք, ուղղակիորեն համապատասխանում է մեր ուզածին և զգացածին:

Համահունչությունը անմիջականորեն կապված է առաջնորդության մակերեսային և խորը գործողությունների հասկացությունների հետ: Emotionsգացմունքները, որոնք իրականում զգում է առաջնորդը, կարող են տարբերվել այն բանից, ինչ նա ցանկանում է ցույց տալ իր հետևորդներին [16]: Այս դեպքում առաջնորդը ճնշում է իր զգացած հույզերը և ընդօրինակում է այն զգացմունքները, որոնք նա համարում է նպատակահարմար [14]: Օրինակ, առաջնորդը կարող է ոգևորություն դրսևորել առանց այն զգալու, կամ փոխել իր ներքին զգացմունքները և «համահունչ» լինել համապատասխան հույզերին [7; ութ].

Մակերեսային գործողությունը վերաբերում է դիտելի զգացմունքների մոդելավորման գործընթացին, որը առաջնորդը իրականում չի զգում: Ըստ Ա. Յա Չեբկինի, աշխատողները սովորաբար մակերեսային գործողությունները կապում են աշխատանքի անցանկալի արդյունքների հետ: Ամենից հաճախ այն բացասաբար է կապված առաջադրանքի հետ, հավանաբար այն պատճառով, որ «մակերեսային աշխատողները» սահմանափակ ճանաչողական ռեսուրսներ ունեն խնդիրը լուծելու համար: Ըստ ռեսուրսների պահպանման տեսության (S. E. Hobfoll, 1989), սպասարկման գործընթացում մակերեսային գործողությունները արժեքավոր ճանաչողական ռեսուրսներ են ծախսում մշտական ինքնավերահսկման և ինքնաուղղման վրա:

Ի հակադրություն, խորը գործողությունները կապված են աշխատանքի ցանկալի արդյունքների հետ: Դա կարող է պայմանավորված լինել ծառայողի կողմից հաճախորդի դրական արձագանքով `հուզական աշխատանքի այս ձևին հավատարիմ: Սա թույլ է տալիս նրան սպասարկման գործընթացում ավելի շատ ճանաչողական ռեսուրսներ առաջացնել, քան սպառել [7]: Խորը գործողությունների գործընթացի և աշխատանքից գոհունակության միջև դրական կապ է նկատվում «խորը գործողությունների այն դերակատարների» միջև, ովքեր իրենց իսկական են զգում աշխատանքում, ինչը նպաստում է «հաճելի» աշխատանքային փորձին [9]:

Պարզ ասած, մակերեսային (անհամապատասխան գործողությամբ), շատ մտավոր և երբեմն ֆիզիկական էներգիա է մտնում ներքին պայքարի մեջ `իրական հույզերի և ցուցադրվող հույզերի միջև: Խորը (համահունչ) գործողությունների դեպքում, ընդհակառակը, հույզերն իրենք են ծառայում որպես էներգիայի աղբյուր, որը ուղղորդվում է մեկ ալիքի:

Իհարկե, այս վիճակին անմիջապես չի հասնում, գեստալտ թերապիան ներառված է երկարաժամկետ հոգեբուժության տեսակների կատեգորիայի մեջ, հետևաբար, վարժությունը կարող է տևել տարիներ: Այնուամենայնիվ, այժմ մենք խոսում ենք նևրոտիկ մարդկանց մասին, որոնց համար իրենց և ուրիշների հույզերը հասկանալն ի սկզբանե դժվար գործ է: Լիովին առողջ մարդկանց համար նման խնդիրներ չպետք է լինեն:

Հաշվի առնելով գեստալտ թերապիայի իրազեկման զարգացման մեխանիզմը, հարկ է նշել հիմնական կետերը: Սեփական զգացմունքների ըմբռնումը ձեռք է բերվում մարմնի զգացմունքների, հուզական վիճակների և ճանաչողական ընկալման մշտական կապի միջոցով: Դա արվում է «Ի՞նչ ես զգում» հարցի տարբեր տատանումների օգնությամբ / «Ի՞նչ զգացողություններ ունեք ձեր մարմնում, երբ դա ասում եք»: Աստիճանաբար մարդը սովորում է ճանաչել իր զգացմունքների ավելի նուրբ երանգները: Նա սովորում է անվանել իր հույզերը և դրանով իսկ տարբերակել դրանք: Վերջապես, նա սովորում է հասկանալ ներկայիս հույզը որպես այդպիսին ՝ բառերի և մարմնական զգացմունքների համադրման միջոցով:

Այս հայեցակարգը հիմնված է այն փաստի վրա, որ մարդը ինքն է սովորում ճանաչել և հասկանալ իր հույզերը օնտոգենեզի գործընթացում ՝ որոշակի մարմնական զգացումներ նշանակելով որոշակի հույզերի անունով:

Սահմանելով զգացմունքներն ու կարիքը ՝ անհատին սովորեցնում են որոշել այն առարկան, որին ուղղված է այդ կարիքը, այսինքն. էապես ձևավորում է տեսլականը:Ի վերջո, նրանք անձի հետ աշխատում են զգացմունքների գիտակցման վրա (օրինակ, նրան կարող են խնդրել արտահայտել իր զայրույթը հենց խորհրդակցական իրավիճակում): Այնուամենայնիվ, անհատը ոչ միայն արտահայտում է իր զգացմունքները, այլև սովորում է դա ամենաարդյունավետ գիտակցել (երբ մարդն ամբողջությամբ արտահայտել է իր զայրույթը, նրան կարող են հարցնել, թե ինչպես կարող է իր զայրույթը արտահայտել այլ կերպ, ավելի արդյունավետ): Վերջում հաճախորդը ինտեգրում է նիստի ընթացքում ձեռք բերված փորձը և կարող է այն փոխանցել այլ իրավիճակների:

Այսպիսով, մարդը սովորաբար մասնատված է ՝ դառնալով ավելի համահունչ և ինտեգրված: Եթե նախկինում, նրա խոսքերը չէին կարող արտացոլել նրա զգացմունքները, և նրա գործողությունները չէին համապատասխանում իր կարիքներին, որն իր հերթին հետք էր թողել նրա արտաքին դրսևորումների վրա, այժմ նա կարող է իր ողջ էներգիան ուղղել հստակ դրված առաջադրանքի իրականացմանը:

Հարցին, թե ինչպես դա պետք է ազդի առաջնորդի և հետևորդների փոխազդեցության վրա, բավականին պարզ է պատասխանել: Լինելով ավելի համահունչ ՝ անհատը սկսում է իրեն այլ կերպ պահել, և մասնավորապես ՝ ավելի վստահ, ինչը նրան դարձնում է արդյունավետ օրինակելի մոդել: նրա ինտենսիվ հուզական վիճակը վարակով փոխանցվում է իր հետևորդներին:

Անշուշտ, հարկ է նշել, որ ցանկացած այլ հոգեթերապևտիկ ուղղությամբ զարգանում են այնպիսի որակներ, ինչպիսիք են իրազեկվածությունը և արտացոլումը, այնուամենայնիվ, գեստալտ թերապիան, որպես այդ խնդիրն առավել կենտրոնացած է հայտնվում:

Փոխակերպական և գործարքային առաջնորդություն

Ավանդաբար, տրանսֆորմացիոն առաջնորդությանը նվիրված հրապարակումները հաշվի են առնում տրանսֆորմացիոն առաջնորդության ոճի և գործարքի ոճի տարբերությունները: Ըստ երևույթին, մենք նույնպես պետք է անդրադառնանք այս հարցին: Սովորաբար, տրանսֆորմացիոն ուղղության ներկայացուցիչները հայտարարում են, որ տրանսֆորմացիոն առաջնորդությունը նպատակ ունի բավարարել անհատի ամենաբարձր կարիքները, մինչդեռ գործարքային առաջնորդությունը ենթադրում է միայն ստորիններին բավարարել: Նման հայտարարությունը, ամենայն հավանականությամբ, օգտագործվում է շուկայավարման նպատակների համար, քանի որ և՛ այնտեղ, և՛ փոխանակումներ կան: Փոխանակումը կարող է իրականացվել ինչպես ավելի ցածր կարիքների, այնպես էլ ավելի բարձր կարիքների մակարդակով: Տարբերությունն ավելի շուտ այդ ոճերի կիրառած ուսուցման մեխանիզմների մեջ է: Տրանսֆորմացիոն առաջնորդության համար հիմնական մեխանիզմը իմիտացիոն ուսուցումն է, մինչդեռ գործարքային ղեկավարության դեպքում այն գործում է:

Եզրակացություն

Այս հոդվածում փորձ է արվել գոնե մասամբ բացահայտել տրանսֆորմացիոն առաջնորդության հոգեբանական և ֆիզիոլոգիական մեխանիզմները, որոնք կօգնեն այս ոլորտում հետագա հետազոտություններին, ինչպես նաև առաջնորդության որակների զարգացման մեթոդների ստեղծմանը:

Եզրափակելով, հարկ է նշել տրանսֆորմացիոն առաջնորդության կարևոր ներդրումը առաջնորդության տեսության մեջ ընդհանրապես: Սա, առաջին հերթին, ղեկավարության (իրականում ՝ առաջնորդության) ռացիոնալ ասպեկտներից ուշադրության տեղափոխումն է հուզական կողմերին և, հետևաբար, առաջնորդության էությանը, որն առաջին հերթին կապված է մարդկանց մոտիվացիայի հետ:

Մատենագիտություն

1. T. V. Բենդաս Առաջնորդության հոգեբանություն. Դասագիրք: նպաստ - SPb.: Peter, 2009:- 448 էջ Էջ 51
2. Կոլոտ Ս. Ա. Emգացմունքային արտահայտչականությունը որպես հուզական աշխատանքի դրական ռեսուրս [Տեքստ] / SA Kolot // Science i ovggga. - 2009. - No 6. - S. 20-26:
3. Տրունով Դ. Գ. Կրոնական քարոզչության ազդեցության հոգեբանական մեխանիզմները // Կրոնը փոփոխվող Ռուսաստանում: Ռուսական գիտագործնական կոնֆերանսի ամփոփագրեր (2002 թ. Մայիսի 22-23): - Տ. 1.- Պերմ, 2002:- էջ 107-110 թթ
4. Ֆրոմ E. Փախչել ազատությունից: - Մ.. Պրոգրես, 1989:- էջ 271 թ
5. Ashkanasy, B. Tse // otգացմունքներ աշխատավայրում. Տեսություն, հետազոտություն և պրակտիկա: - Westport, CT: Քվորում, 2000. - P. 221-235:
6. Ավոլիո Բ. J.., Բաս, Բ. Մ. Տրանսֆորմացիոն առաջնորդություն, խարիզմա և դրանից դուրս [Տեքստ] / Բ. Av. Ավոլիո, Բ. Մ. Բասս // Առաջացող առաջնորդության տեսարաններ: - Lexington Books, 1988. - էջ 29-50:
7. Brotheridge C. M. Հուզական աշխատանքի և դրա անվանաբանական ցանցի ակնարկ. Գործնական և հետազոտական հետևանքներ [Տեքստ] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE & HF: - 2006. - V. 28. - P. 295-309:
8. Քոնելլի Ս. Emotionsգացմունքների դերի ավելի մոտիկացում խարիզմատիկ և փոխակերպումային առաջնորդության մեջ [Տեքստ] / Ս. Կոնելի, Բ. Գադիս, Վ. Հելթոն-Ֆաուտ // Տրանսֆորմացիոն և խարիզմատիկ առաջնորդություն, 2. - Սբ. Louis, MO: Elsevier, 2002. P. 244-259:
9. Damen F. Ազդեցիկ համընկնում առաջնորդության մեջ. Առաջնորդի հուզական դրսևորումներ, հետևորդի դրական ազդեցություն և հետևորդի կատարում [տեքստ] / Ֆ. Դամեն, Դ. Վան Կնիպենբերգ, Բ. Վան Կնիպենբերգ // Կիրառական սոցիալական հոգեբանության հանդես: - 2008. - V. 38. - P. 868-902:
10. Դիեֆենդորֆ J.. Մ. Կազմակերպչական մակարդակի ազդեցությունը հաճախորդների մոտ աշխատակիցների հուզական դրսևորումների վրա [Տեքստ] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // The paper present the SIOP, Atlanta, GA. - 2010. - P. 227-267:
11. Ֆրիդլենդ Վ. Խարիզմայի սոցիոլոգիական հայեցակարգի համար // Սոցիալական ուժեր: 1964. հատոր: 43. Թիվ 112:
12. Georgeորջ J.. Մ. Emգացմունքներ և առաջնորդություն. Emotionalգացմունքային ինտելեկտի դերը [Տեքստ] / M.. Մ. Georgeորջ // Մարդկային հարաբերություններ: - 2000. - V. 53. - P. 1027-1055:
13. Glassman R. Օրինականություն և արտադրված խարիզմա // Սոցիալական հետազոտություններ: 1975. հատոր 42. Թիվ 4:
14. Հոչշիլդ Ա. Ռ. Կառավարվող սիրտ. Feelingգացմունքների առևտրայնացում [Տեքստ] / A. R. Hochschild // Berkeley: University of California Press, 2003:- 327 էջ:
15. Կան Վ. Ա. Անձնական ներգրավվածության և աշխատանքից ազատվելու հոգեբանական պայմաններ [Տեքստ] / W. A. Kahn // Academy of Management Journal. - 1990. - V. 33. - P. 692-724:
16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. Ազերային և աֆեկտիվ համադրման դերը առաջնորդների ընկալման մեջ. - 2002. - V. 13. - P. 601-614:
17. Rich B. L. Job engagement: Antecedents and effects on work performance [Text] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Academy of Management Journal. - 2010. - V. 53. - P. 617-635:
18. Ռոբերտ House. Հաուս, «Խարիզմատիկ առաջնորդության տեսություն», Հանթ և Լարսոն (խմբ.), Leadership: The Cutting Edge, 1976, pp. 189-207 թթ
19. Շաուֆելի Վ. Բ. Ներգրավվածության և այրման չափում. Երկու նմուշի հաստատող գործոնների վերլուծական մոտեցում [Տեքստ] / Վ. Բ. Շաուֆելի, Մ. Սալանովա, Վ. Գոնզատելզ-Ռոմատ, Ա. Բ. Բաքքեր // Happiness Studies Journal: - 2002. - V. 3. - P. 71-92:
20. Վան Կլիֆ Գ. Ա. Seգացմունքային տրամադրություն, թե սառը հաշվարկ: Թիմի գործունեության վրա առաջնորդի հուզական դրսևորումների ազդեցությունը կախված է հետևորդի իմացական մոտիվացիայից [Տեքստ] / Գ. - 2009. - V. 52. - P. 562-580:
21. Weber M. Տնտեսություն և հասարակություն: Բերկլի և այլն, 1978:
22. Willner A. The spellbinders: խարիզմատիկ քաղաքական առաջնորդություն. - Լ., 1984:
23. Zhu W. Հետևողի բնութագրերի չափավորիչ դեր փոխակերպման առաջնորդության և հետևորդի հետ [Տեքստ] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Group & Organization Management. - 2009. - V. 34. - P. 590-619: