Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի կառուցում `առաջնորդության կիրառվող ոճերին համապատասխան

2024 Հեղինակ: Harry Day | [email protected]. Վերջին փոփոխված: 2023-12-17 15:47

Կազմակերպություններում օգտագործվող առաջնորդության ոճերի բազմաթիվ դասակարգումներ կան: Այս տեսանկյունից հիմնական աշխատանքներն են. Կուրտ Լևինի, ով առանձնացրեց ավտորիտար, լիբերալ և ժողովրդավարական ոճերը. Ռոբերտ Բլեյքը և Janeեյն Մաութոնը, որոնք առանձնացրեցին առաջնորդության հինգ հիմնական ոճեր ՝ համակողմանի, փոխզիջումային, ավտորիտար, սոցիալական և թիմային (տարբեր աղբյուրներ կարող են պարունակել տարբեր անուններ); Դուգլաս Մաքգրեգոր, ով ստեղծեց «X» և «Y» տեսությունները ՝ համահունչ ավտորիտար և ժողովրդավարական առաջնորդության ոճերին. Փոլ Հերսի և Քենեթ Բլանշարդ, ովքեր բացահայտեցին բացատրության ոճը, համոզելու ոճը, մասնակցության ոճը, պատվիրակության ոճը և այլն:

Խնդիրն այն է, որ առաջնորդության հետազոտությունն իր հիմքում ընկած է Միացյալ Նահանգներում, որտեղ առաջնորդություն բառը նույնացվում է առաջնորդության հետ: Մեր թարգմանիչները, սակայն, այս բառը թարգմանում են հենց որպես առաջնորդություն: Հետևաբար, անընդհատ խառնաշփոթ կա առաջնորդության ոճերի և առաջնորդության ոճերի միջև տարբերակման մեջ:

Այս առումով, ավելի օբյեկտիվ ուսումնասիրության համար մենք կվերցնենք առաջնորդության այն ոճերը, որոնք ուսումնասիրվել են, վերացվել են կազմակերպություններից, այսինքն. առաջնորդության ոճերը, ինչպես որ կենցաղում են: Այս ուսումնասիրությունները սովորաբար նվիրված են գենդերային առաջնորդության ոճերի ուսումնասիրությանը, այսինքն. արական և իգական ղեկավարություն:

Որպես այս աշխատանքում հաշվի առնելու առաջնորդության հիմնական ոճերը, ընտրվեցին առաջնորդության երկու մոդել, որոնք համարվեցին T. V. Բենդասը մրցունակ և համագործակցային մոդել է, որը համապատասխանում է տարբեր անհատական հատկանիշներին [2]:

Մրցակցային մոդելը առանձնանում է առաջնորդի համար անհատական / u200b / u200b բնութագրերի (սեռը, տարիքը, սեռական գրավչությունը), մրցունակության, գերիշխանության, ագրեսիվության, գենդերային ինքնության, ինքնավստահության, եսակենտրոնության, ինքնաբավության, իշխանության մոտիվացիայի և ձեռքբերում, հուզական կայունություն, հաջողություն ըստ բիզնեսի չափանիշների, կարծրատիպային տեսակետներ կանանց և տղամարդկանց առաջնորդության վերաբերյալ, ինչպես նաև կոոպերատիվ մոդելին բնորոշ ցածր ցուցանիշներ:

Գծապատկեր 1. Մրցունակ առաջնորդության մոդել:

Առաջնորդության մրցունակ մոդելն իրականացվում է հիերարխիայի սկզբունքի համաձայն. Առաջնորդը միշտ վերևից է, և հրամաններ է տալիս վերևից ներքև: Մրցակցության առաջատարը կազմակերպում է խումբը `հասնելու կոնկրետ նպատակների:

Կոոպերատիվ մոդելը բնութագրվում է. (կենտրոնանալ հաղորդակցության, ալտրուիզմի, էքստրավերսիայի, պատկանելության մոտիվացիայի վրա), հետախուզություն, սոցիալ-հուզական չափանիշների հաջողություն, մանկության համագործակցային միջավայր, անձնական կյանքի բարեկեցության վրա կենտրոնացում, կանանց և տղամարդկանց առաջնորդության նկատմամբ հավասարության տեսակետներ. ինքնավստահության ցածր ցուցանիշներ, ուժի և ձեռքբերումների մոտիվացիա, բիզնեսի հաջողություն, հուզական կայունություն, ինչպես նաև անհատական / u200b / u200b բնութագրերի, մրցունակության, գերակայության, ագրեսիվության առաջնորդի համար աննշանություն:

Գծապատկեր 2. Կոոպերատիվ առաջնորդության մոդել:

Կոոպերատիվ առաջնորդության մոդելը իրականացվում է ըստ փոխլրացման սկզբունքի: Կոոպերատիվի ղեկավարը նույն խմբի անդամն է, ինչպես մնացածը, նա դրդում է մյուսներին հասնել նպատակների, կառուցում է հարաբերություններ խմբում և ուղղորդում է հուզական և հոգեբանական մթնոլորտը:

Միևնույն ժամանակ, տղամարդկային և կանացի մոդելները մրցունակ մոդելի սորտեր են:Առաջինը ենթարկվում է պարտավորության սկզբունքին (հետևաբար, ղեկավար պաշտոնի համար դիմողը, անշուշտ, պայքարում է դրա համար) և նկարագրվում է հետևյալ ցուցանիշներով. մրցունակություն, տղամարդկություն, սեքսուալություն, գերակայություն, ագրեսիվություն:

Մրցակցային մոդելի մեկ այլ տեսակ `կանացի առաջնորդության մոդելը ենթակա է փոխլրացման, փոխլրացման և վակուումի սկզբունքի (առաջնորդության դերն ընդունվում է միայն ղեկավարության վակուումի առկայության դեպքում, երբ չկա տղամարդու մոդելի բնութագրիչներին համապատասխանող ներկայացուցիչ:): Այն նկարագրվում է ցուցանիշներով ՝ իգական սեռ (կամ կանացի հատկանիշներով տղամարդ), երիտասարդ տարիք, բարձր կանացիություն և ստորադասություն, ինչպես նաև ցածր մրցունակություն, ագրեսիվություն և սեքսուալություն:

Քանի որ այս ուսումնասիրության մեջ գենդերային ասպեկտն այդքան էլ կարևոր չէ, մենք կդիտարկենք միայն մրցունակ և համագործակցային առաջնորդության մոդելներ ՝ առանց մրցակցային մոդելը բաժանելու կանացի և տղամարդկային տեսակների: Իրականում, խոսելով, երկու մոդելները ՝ մրցունակ և համագործակցային, կարելի է նույնականացնել տղամարդկային և կանացի մոդելների հետ, քանի որ այդ մոդելներով որոշված անձնական հատկությունները գործնականում նույնն են: Այսպիսով, տղամարդկային և կանացի մոդելներ ասելով ՝ մենք հասկանում ենք համապատասխանաբար մրցունակ և համագործակցային մոդելներ:

Այս ոճերն ընտրվել են այն բանի շնորհիվ, որ դրանք մեզ մոտ են եկել կենդանական աշխարհից և պայմանավորված են էվոլյուցիայով, այսինքն. դրանք կարելի է գտնել ոչ միայն կազմակերպությունում, այլև ամբողջ հասարակության մեջ: Բացի այդ, այս ոճերը փոխադարձաբար բացառում են, ինչը որոշում է ոճի հասկացությունը, որովհետև եթե հաշվի առնենք ինտեգրալ ոճը, ինչպես դա անում են հետազոտողները շատ տեսություններում, ընդհանրապես այլ ոճեր ընդգծելու իմաստը անհետանում է: Իհարկե, ցանկացած անձի մեջ կարող է լինել այս կամ այն մոդելի բնութագրերի համադրություն, բայց այս կամ այն կերպ հնարավոր կլինի որոշել, թե այս ոճերից որն է գերակշռում: Մյուս կողմից, այս ոճերը կարող են օգտագործվել այլընտրանքով ՝ կախված իրավիճակից, օրինակ ՝ խումբ ղեկավարելիս կարող է օգտագործվել մրցակցային մոդել ՝ առաջնորդի հեղինակությունը ցույց տալու համար, բայց երբ անհատական անհատական մոտեցում անհրաժեշտ է աշխատող, կարող է օգտագործվել կոոպերատիվ մոդելը, որպեսզի աշխատակիցն իրեն զգա աջակցված, այլ ոչ թե գերակշռված:

Ինչպես արդեն նշվեց, մրցակցային մոդելը իրականացվում է հիերարխիայի սկզբունքի համաձայն:

Առաջնորդության մրցունակ ոճի նախադրյալներ:

Այս բաժնում մենք կանդրադառնանք, թե ինչու է առանձնացվել մրցունակ առաջնորդության ոճը, և որոնք են դրա էվոլյուցիոն նախադրյալները:

Գիտնականները բազմաթիվ ուսումնասիրություններ են իրականացրել կենդանաբանական հոգեբանության, էվոլյուցիոն հոգեբանության, էթոլոգիայի, մարդաբանության, շոշափելի ձևավորման ոլորտներում, ինչպիսիք են առաջնորդությունը:

Ստեղծվեց աստիճանների տեսությունը, որը բացատրում է կենդանիների խմբերի կառուցվածքը նրանց հիերարխիկ կառուցվածքի դիրքերից: Հիմնականում այս ուսումնասիրությունները կատարվել են կապիկների ՝ մեր ամենամոտ նախնիների վրա:

Խմբային աստիճանների որոշման բազմաթիվ մոտեցումներ կան: Ամենաօպտիմալը երեք մակարդակից բաղկացած հիերարխիան է:

Գծապատկեր 3. Կենդանիների կողմից ձևավորված խմբերի կառուցվածքը:

Կենդանիների հոտի ամենաբարձր մակարդակը զբաղեցնում է ալֆա արուն `մրցակցության առաջատարը: Նա հոտի ամենաուժեղ անձնավորությունն է, ինչը նրան տալիս է բազմաթիվ առավելություններ այլ անհատների նկատմամբ. Նա միշտ առաջինն է զուգավորման և սննդի գծում, նա հոտից ստանում է լավագույն էգերին և լավագույն տարածքին:

Երկրորդ մակարդակը բետա արուներն են ՝ նրանք, ովքեր շարունակական պայքարի մեջ են առաջնորդության համար:

Երրորդ մակարդակը գամմա է: Այն պետք է համատեղի այն անհատներին, որոնց այլ հետազոտողներ անվանում են օմեգա (ամենացածր աստիճանի անհատներ, որոնք ունակ չեն մրցակցային պայքարի) և իրենք `գամմա անհատները (կողմնակի անձինք, ովքեր չեն ցանկանում մասնակցել խմբի գործունեությանը):

Այս դասակարգումը համարվում է ամենաընդունելին, քանի որ, ըստ էության, ալֆա-բետա-գամմայի եռաստիճան կառուցվածքը ձևական կառույց չէ: Փաստորեն, կա մի խումբ, որը բաղկացած է անհատներից, որոնցից յուրաքանչյուրը բնազդաբար ձգտում է առաջնորդության տվյալ խմբում, բայց պարզվում է, որ միայն ամենաուժեղ անհատն է հասնում առաջնորդության, մնացածը շարունակում են պայքարել առաջնորդության համար, իսկ ինչ -որ մեկը պարզապես հրաժարվում է պայքարելուց: քանի որ նրանք չեն կարողանում մրցել ավելի ուժեղ առաջնորդների հետ: Այս առումով դժվար է խոսել հիերարխիայի այլ միջանկյալ մակարդակների մասին: Այնուամենայնիվ, հետագայում մենք կքննարկենք այս հարցը ՝ խոսելով մի քանի առաջնորդների գոյության հնարավորության մասին: Կարևոր է նշել, որ անհատը միշտ ձգտում է զբաղեցնել այս խմբի առաջնորդի տեղը, և միջանկյալ դիրքերը նրա համար այնքան էլ կարևոր չեն:

Սա արական սեռի մասին է: Իգական սեռի ներկայացուցիչների մասին խոսելով ՝ կան հիերարխիայի այս կամ այն մակարդակին նրանց վերագրելու տարբեր մոտեցումներ: Դրանցից հիմնականը հետևյալ մոտեցումներն են.

1. Էգերը միշտ գտնվում են ավելի ցածր (գամմա) մակարդակի վրա, քանի որ նրանք ունեն ամենավատ ֆիզիկական ցուցանիշները և չեն կարողանում տապալել ալֆա արուին:
2. Իգական սեռը ենթադրում է այն արուի մակարդակը, որի հետ զուգակցվում է, ուստի եթե էգը զուգվում է ալֆա տղամարդու հետ, ապա նա դառնում է ալֆա էգ:

Կան նաև կենդանիների դասեր, որտեղ էգը ստանձնում է արուի դերը: Որպես կանոն, նա ֆիզիկապես ավելի ուժեղ է, քան տղամարդը, ապա նա արդեն զբաղեցնում է առաջին տեղը:

Եթե մենք խոսում ենք կանանց ներկայիս դիրքի մասին, ապա կարող ենք ենթադրել, որ նրանք կարող են զբաղեցնել հիերարխիայի ցանկացած մակարդակ: Դա պայմանավորված է նրանով, որ կենդանական աշխարհում որոշակի անհատի գերակայությունը բացատրվում է նրա ֆիզիկական պարամետրերով: Կազմակերպություններում հիմնական չափանիշը կարող է լինել աշխատողի պրոֆեսիոնալիզմը, որի դեպքում կինը չի կարող ցածր լինել տղամարդուց:

Trueիշտ է, հարկ է նշել, որ կարող է հակասություն լինել առաջնորդի գիտակցված ընդունման և բնազդականի միջև, քանի որ էվոլյուցիան որոշում է որպես առաջնորդի ամենաուժեղ և համարձակ տղամարդու ընտրությունը, ինչը, սկզբունքորեն, տեղի է ունենում առօրյա կյանքում: Կազմակերպությունում կին առաջնորդի ուժը կարող է հաստատվել պաշտոնական պայմաններով:

Անհրաժեշտ է հասկանալ, որ նշված կառուցվածքը (ալֆա, բետա, գամմա) կայուն չէ, խմբում անընդհատ պայքար է գնում առաջնորդության համար, և ժամանակ առ ժամանակ մի առաջնորդ փոխարինում է մյուսին: Այս կառույցներում առաջատարը միշտ մեկն է: Այս կառույցը, հետագայում մենք կանվանենք «բնական» կամ «բնական» կառույց:

Խմբի բնական կառուցվածքին համապատասխան կազմակերպչական կառուցվածքի ձևավորում:

Հարցն անմիջապես առաջանում է բազմամակարդակ կազմակերպչական կառույցների մասին, որոնք չեն համապատասխանում խմբի բնական կառուցվածքի մակարդակների թվին: Այնուամենայնիվ, այս անհամապատասխանությունը մտացածին է: Սա պարզաբանելու համար մենք կրկին պետք է դիմենք մեր բնազդին:

Նկար 4. Հիերարխիկ կառուցվածքի բաժանումը ըստ բնական հիերարխիկ կառուցվածքի:

Այսպիսով, կազմակերպության հիերարխիկ մակարդակները կարելի է բաժանել այս եռաստիճան կառույցի:

Նկար 4-ում դուք կարող եք տեսնել, թե ինչպես է տեղի ունենում էվոլյուցիայի պատճառով կազմակերպության բազմաստիճան հիերարխիկ կառուցվածքի բաժանումը հիերարխիայի մակարդակների: Պետք է հասկանալ, որ սա ընդամենը որոշակի օրինակ է:

Այս կազմակերպությունում կա հիերարխիայի վեց աստիճան, որոնց կեսը մենք բաժանել ենք ալֆա-բետա-գամմայի բնական կամ բնական հիերարխիկ մակարդակների: Հիերարխիայի ամենաբարձր և ամենացածր մակարդակները չեն ներառվել բնական կառուցվածքում, քանի որ մենք դիտարկում ենք հիերարխիան որոշակի խմբում, այն է `եթե ամենացածր մակարդակի աշխատակիցները որևէ կերպ չեն փոխազդում բարձրագույն ղեկավարության հետ, ապա համապատասխանաբար, նրանք նույն խմբի անդամներ չեն, չնայած մեկ կազմակերպության աշխատակիցներին: Բայց միևնույն ժամանակ, եթե բարձրագույն ղեկավարության անդամը հայտնվի ավելի ցածր մակարդակի աշխատողների շրջանում և սկսի ղեկավարել նրանց, ապա նա արդեն կմտնի այս խումբ և կդառնա դրա անդամ:Leaderեկավարը այն անձն է, ով ղեկավարում է խումբը, տվյալ պահին, դրա հետ որոշակի փոխազդեցության միջոցով (նույնիսկ եթե փոխազդեցությունը միջնորդավորված է): Եթե ղեկավարի և խմբի միջև չկա փոխազդեցություն, ապա նա չի կարող առաջնորդ կոչվել, գոնե ոչ այս պահին:

Խմբում եռաստիճան բնական կառուցվածքի գոյությունը ապացուցող մեկ այլ օրինակ է հետևյալ իրավիճակը.

Պատկերացրեք, որ խումբը միանգամից փոխազդում է չորս մակարդակի վրա: Ենթադրենք, որ դրանցից առաջին երկուսը ունեն ստանդարտ բաշխում (առաջին մակարդակը բաղկացած է բնական գամմա մակարդակի աշխատողներից, իսկ բետա մակարդակի աշխատողների երկրորդ մակարդակը): Այսպիսով, հարց է ծագում ՝ արդյո՞ք հիերարխիայի երրորդ մակարդակի աշխատակիցը հանդիսանում է ալֆա կոչման սեփականատերը, և եթե այո, ապա ո՞ր աստիճանն է չորրորդ մակարդակի աշխատակիցը: Բայց եթե իրավիճակին նայենք այնպես, ասես խմբի ներսից, պարզ է դառնում, որ հիերարխիայի երրորդ մակարդակից աշխատողն ընկալվում է որպես համապատասխանաբար չորրորդ մակարդակի աշխատակցի ենթակա անձ, տվյալ պահին դա աշխատողն է: չորրորդ մակարդակի, որն ընկալվում է որպես առաջնորդ: Ավելին, եթե ցածր մակարդակի աշխատակիցները կարող են քննարկումների մեջ մտնել ավելի բարձր մակարդակի աշխատակիցների հետ, ապա նրանք ձեռք են բերում բետա կոչում, իսկ ամենացածր մակարդակի աշխատակիցները `գամմայի կոչում, քանի որ նրանք հնարավորություն չունեն վիճարկելու կամ քննարկելու 4 -րդ մակարդակի աշխատակցի որոշումները:

Այս կառույցը մեր կողմից դիտարկվում էր շատ վերացական, բայց պատահում է, որ կազմակերպության մի հիերարխիկ մակարդակում կարող են լինել այս կամ այն բնական հիերարխիկ մակարդակին պատկանող մարդիկ:

Նկար 5. Բնական հիերարխիան կազմակերպչական կառուցվածքում:

Նկար 5 -ում մենք կարող ենք տեսնել, թե ինչպես է խմբի անդամների բնական դասակարգումը տեղի ունենում ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքում: Ինչպես երևի նկատել եք, առաջնորդը կազմակերպչական հիերարխիայի ամենաբարձր մակարդակի վրա չէ. Սա այսպես կոչված իրավիճակն է ոչ պաշտոնական առաջնորդի հետ, այսինքն. խմբում ոչ պաշտոնական կոչումների բաշխումը գերակշռում է պաշտոնականին:

Այս իրավիճակը կարող է առաջանալ բավականին հաճախ, սակայն կազմակերպչական կառույցների կառուցման ստանդարտ մոտեցումը դեռ ենթադրում է Գծապատկեր 4 -ի տարբերակի համապատասխանություն ՝ հիմնվելով այն փաստի վրա, որ պաշտոնական լիազորություններն արդեն մասամբ աշխատողին օժտում են առաջնորդական ուժով: Մյուս կողմից, մի քանի մակարդակների բացը ստիպում է ցածր մակարդակի աշխատողներին ընդունել բնական հիերարխիայի ամենացածր աստիճանը, քանի որ նրանց համար անհնար է թվում մի քանի հիերարխիկ մակարդակից անցնելը `ղեկավար պաշտոն զբաղեցնելու համար:

Այսպիսով, մենք կարող ենք ներկայացնել կազմակերպչական կառուցվածքի ճիշտ կառուցվածքը հետևյալ կերպ (Նկար 6).

Գծապատկեր 6. Կազմակերպչական կառուցվածքի օպտիմալ կազմակերպում `մրցակցային առաջնորդության մոդելին համապատասխան:

Այս պատկերը ցույց է տալիս կազմակերպչական կառուցվածքի հիերարխիայի մակարդակների համապատասխանությունը բնական հիերարխիայի մակարդակներին: Այս դեպքում մենք դիտարկում ենք բավականին չափազանցված օրինակ, բայց դա կօգնի մեզ ընդհանուր պատկերացում կազմել կազմակերպությունում կառուցվածքի ճիշտ կառուցման մասին `կազմակերպությունում օգտագործվող ղեկավարության մրցունակ տեսակին համապատասխան:

Ենթադրվում է, որ յուրաքանչյուր հաջորդ երեք մակարդակներում (1, 2, 3; 2, 3, 4; 3, 4, 5) համապատասխանաբար կազմում են երեք խումբ, որոնցից յուրաքանչյուրում առկա է աշխատողների անմիջական փոխազդեցություն միմյանց հետ:

Բնական կառուցվածքին համապատասխան կազմակերպչական կառույց կառուցելու օպտիմալ տարբերակը ենթադրում է ամենաբարձր մակարդակով ամենաբարձրակարգ, իսկ ամենացածրը `ամենացածր կոչում ունեցող աշխատողների առկայություն: Դրա համար կա երկու պատճառ.

1. Եթե ալֆա աշխատակիցը ցածր մակարդակի վրա է պաշտոնական հիերարխիայում, դա կնշանակի ոչ ֆորմալ առաջնորդի ի հայտ գալը, որը կխաթարի պաշտոնական ղեկավարի հեղինակությունը:
2. Եթե գամմա մակարդակով աշխատողները գտնվում են հիերարխիայի ամենաբարձր պաշտոնական մակարդակում, ապա նրանք իրենց ուժը կտան խմբում հայտնված առաջին ոչ պաշտոնական առաջնորդին:
3. Եթե գամմա մակարդակով աշխատողները գտնվում են հիերարխիայի միջին մակարդակում, ապա նրանք, որպես կանոն, կլինեն ցածր մոտիվացիայի աշխատողներ: Մենք արդեն ասել ենք, որ գամմա անհատներն այն անհատներն են, ովքեր չեն պայքարում առաջնորդության համար: Ինչ վերաբերում է կազմակերպչական կառուցվածքին, առաջնորդը պետք է ընկալվի որպես պաշտոնական ղեկավար: Եթե գամմա աշխատողները չեն մրցում առաջնորդության համար, ապա նրանք չեն ցանկանում զբաղեցնել առաջնորդի պաշտոնը, և համապատասխանաբար նրանք չեն մտածում առաջխաղացման մասին:

Հարկ է նշել, որ առաջնորդության համար պայքարը մարդկային հիմնական բնազդներից է, որը մասամբ մոտիվացիայի էներգիա է ստեղծում նրա մեջ: Այսպիսով, ըստ Ադլերի [1], գերակայության ձգտումը մարդու մեջ հիմնականներից մեկն է, և հենց նրանից է առաջանում գործողության մոտիվացիան: Այն իրավիճակում, երբ գամմա աշխատողները պայքարելու ցանկություն չունեն, սա վկայում է նրանց ցածր մոտիվացիայի մասին:

Ավելին, մենք կարող ենք տեսնել, որ հենց որ խմբին ավելացվի պաշտոնական հիերարխիայի ավելի բարձր մակարդակ, բնականի մակարդակները ավելի փոքր են տեղափոխվում: Պաշտոնական հիերարխիայի առաջին մակարդակի աշխատակիցները, այս դեպքում, չեն շփվում պաշտոնական հիերարխիայի չորրորդ մակարդակի աշխատակիցների հետ, այնուամենայնիվ, երկրորդ մակարդակի աշխատակիցները շփվում են նրանց հետ, և երրորդ մակարդակի աշխատակիցը, ով «1, 2, 3» խմբի անմիջական ղեկավարը այժմ անմիջականորեն ենթարկվում է չորրորդ մակարդակի աշխատակցին: Արդյունքում, նոր խմբի ստեղծման շնորհիվ փոխվում է նաև աշխատակիցների կոչման կառուցվածքը: Արդյունքում կառուցվում են առավել մոտիվացնող աշխատակիցները ՝ կազմակերպչական կառույց, որտեղ յուրաքանչյուր աշխատակից ձգտում է հասնել հիերարխիայի հաջորդ մակարդակին:

Այստեղից մենք կարող ենք բխել ընդհանուր սկզբունքներ `մրցունակ առաջնորդության մոդելին համապատասխան կազմակերպչական կառույց կառուցելու համար.

1. Խմբում ամենաբարձր կոչում ունեցող անձը պետք է լինի ամենաբարձր հիերարխիկ պաշտոնում:
2. Ամենացածր բնական կոչում ունեցող անձը պետք է լինի ամենացածր պաշտոնական պաշտոնում: Արժե կրկնել, որ ամենացածր բնական կոչում ունեցողն ամենաքիչ մոտիվացվածն է և ամենաքիչ մասնագիտությունն ունի:
3. Հիերարխիայում ավելի բարձր պաշտոնական մակարդակում աշխատողը պետք է ունենա ամենաբարձր բնական կոչումը:
4. Աշխատողները պետք է կարողանան առաջ անցնել պաշտոնական հիերարխիայի ավելի բարձր մակարդակից, որպեսզի առաջնորդության պայքարները կարողանան տեղի ունենալ բնական կառուցվածքում:

Ակնհայտ է, որ կան կազմակերպչական արդյունավետ նախագծման այլ տատանումներ: Մենք չենք դիտարկի ձեռնարկության կազմակերպչական կառույցների հատուկ տեսակները ստանդարտ ձևով (գծային, գործառական, բաժանարար, մատրիցա և այլն): Կազմակերպչական կառուցվածքների տեսակները մեր կողմից կբացահայտվեն `ըստ կազմակերպության բնական կառուցվածքին կազմակերպչական կառուցվածքի համապատասխանության չափանիշի (Նկար 7): Այսպիսով, այս չափանիշի համաձայն բոլոր ստանդարտ կառույցները կարելի է բաժանել երեք տեսակի.

Գծապատկեր 7. Կազմակերպական կառուցվածքների տեսակները `համապատասխան խմբի բնական կառուցվածքին:

1. Հարթեցված կազմակերպչական կառույցները (նկար 1 -ի տարբերակը) այն կազմակերպական կառույցներն են, որոնցում հիերարխիայի պաշտոնական մակարդակների թիվը փոքր է հիերարխիայի բնական մակարդակների թվից: Այս դեպքում թե բետա աշխատողները, թե գամմա գտնվում են ամենացածր մակարդակում: Եռաստիճան պաշտոնական հիերարխիա կառուցելու համար կարող եք ավելացնել կարգավիճակի առանձին պաշտոնական ցուցանիշներ (ծառայության ստաժ, պատվոգրեր և այլն), որոնք կստեղծեն հիերարխիայի պաշտոնական մակարդակները ՝ առանց կազմակերպչական կառուցվածքը փոխելու:
2. Կառուցվածքները, որոնք բացառում են հիերարխիայի մակարդակները (բացառիկ կառույցներ) (տարբերակ 2), այն կառույցներն են, որոնցում առանձին մակարդակները խմբում ներառված չեն բնական կառուցվածքում:Օրինակ, մենք ունենք չորս մակարդակ կազմակերպչական կառուցվածքում, որտեղ երրորդ մակարդակը չի փոխազդում առաջինի և երկրորդի հետ, ուստի այն ընդգրկված չէ խմբում: Մյուս կողմից, երրորդ մակարդակը կարող է առանձին խումբ կազմել չորրորդի հետ, քանի որ չորրորդը ընկերության ղեկավարությունն է: Սա միանգամայն նորմալ կառույց է, որտեղ դուք պետք է աշխատեք խմբերից յուրաքանչյուրի հետ առանձին («1, 2, 4» և «3, 4» խմբի հետ):
3. Ձգված կառույցներ (տարբերակ 3) այն կառույցներն են, որտեղ հիերարխիայի պաշտոնական մակարդակների թիվն ավելի մեծ է, քան բնականների, այսինքն. Խմբի անդամների անմիջական փոխազդեցությունը տեղի է ունենում ավելի քան երեք մակարդակներում: Սովորաբար, դա վերաբերում է կրկնակի հաշվետվությունների իրավիճակներին, որոնք բացասաբար են անդրադառնում կատարողականի վրա: Նման կառույցներում անհրաժեշտ է հստակ տարբերակել պատասխանատվությունը և ենթակայությունը:

Սա կարող է հարց բարձրացնել, թե արդյոք եռաստիճան կազմակերպչական կառուցվածքը, պայմանով, որ խմբի կառուցվածքը համապատասխանի դրան, կրկնակի հաշվետվությունների ցուցիչ է (քանի որ մենք ներառում ենք բետա և գամմա աշխատողների մակարդակները նույն խմբում): Իրականում դա այդպես չէ, քանի որ բնական կառուցվածքը, ըստ էության, արտացոլում է կազմակերպությունը ոչ պաշտոնական առումով, այն է ՝ ենթակայությունը նույնն է, ինչ ձեռնարկության ստանդարտ գծային կառուցվածքում. Գամմա մակարդակը ենթարկվում է բետա մակարդակին, բետա մակարդակը ենթարկվում է ալֆա մակարդակին: Մեկ այլ հանգամանք այն է, որ կրկնակի ենթակայությունը, որպես կանոն, խմբի անդամի ստորադասումն է նույն խմբի անդամին, բայց ավելի բարձր աստիճանի, և ենթակայությունը մեկ այլ խմբի անդամին, հետևաբար ՝ հակասությունները: Եթե կառուցվածքը ճիշտ է կազմակերպված, ապա գամմա մակարդակի աշխատողի վերաբերյալ չի կարող կրկնակի ենթակայություն լինել, ուստի պարզվում է, որ գամմա մակարդակի աշխատակցին հրամաններ տվող բետա-մակարդակի աշխատակիցը դեմ է ալֆա-մակարդակի աշխատակցի հրամաններին:, և եթե գամմա մակարդակի աշխատակիցը կատարում է բետա մակարդակի աշխատակցի պատվերները, ապա հետևում է, որ ալֆա մակարդակի աշխատակիցը ոչ թե այդպիսին է, այլ իսկական առաջնորդ, ըստ էության, այն աշխատակիցը, որի հրամանները կատարվել են:

Հարց կարող է առաջանալ նաև մատրիցային կազմակերպչական կառուցվածքների վերաբերյալ, և թե ինչպես են բաշխվում կոչումները, եթե կազմակերպությունը կառուցված է մատրիցի տեսքով: Պատասխանը բավականին պարզ է. Այս դեպքում ստեղծվում է նաև կրկնակի ենթակայության իրավիճակ կամ բազմակի ղեկավարություն, որը մենք կդիտարկենք ստորև:

Բազմաթիվ առաջնորդներ ունենալու ունակություն:

Մեր առջև կանգնած հաջորդ հարցը բազմաթիվ առաջնորդներ ունենալու հնարավորությունն է կամ անհնարինությունը: Այստեղ կրկին հակասություն կա կազմակերպչական մշակույթի միջև, որտեղ կարող են լինել միաժամանակ գոյություն ունեցող մի քանի ղեկավար պաշտոններ և բնական հիերարխիկ կառուցվածքը, որտեղ կա միայն մեկ առաջնորդ:

Այս հարցում կան բազմաթիվ մոտեցումներ, որոնք, ըստ էության, բաժանված են երկու մասի ՝ կա՛մ խմբի ղեկավարումը հնարավոր է, կա՛մ ոչ:

Էվոլյուցիոն մոտեցումը կարծես ավելի ճիշտ է. Հնարավոր է միայն մեկ առաջնորդ: Բայց անմիջապես արժե վերապահում անել, որ մենք այժմ խոսում ենք առաջնորդության մրցունակ մոդելի մասին, և որ մեկ առաջնորդ հնարավոր է միայն ժամանակի մեկ միավորի մեջ: Այսպիսով, ոչինչ չի խանգարում ղեկավարներին հերթով փոխարինել միմյանց:

Մեկ այլ կետ կարող է լինել, որ խմբի ղեկավարումը հնարավոր է, երբ հետևորդներն ունեն մի քանի առաջնորդների հետ կապված պատկեր, այսինքն. երբ մի քանի առաջնորդ ընկալվում են որպես մեկ ամբողջություն: Դրա համար անհրաժեշտ է, որ նրանց հրամանները, նպատակներն ու տեսակետները համընկնեն:

Իրավիճակին հակառակ կողմից նայելով ՝ կարելի է հեշտությամբ ապացուցել, որ անհնար է մի քանի առաջնորդ ունենալը: Եթե նրանք աշխատողների շրջանում չեն ձևավորում փոխկապակցված պատկեր, բայց միևնույն ժամանակ ունեն տարբեր հայացքներ և տալիս են տարբեր պատվերներ, ապա նրանցից ո՞ր խմբին կհետեւի: Տարբերակները հնարավոր են. Կամ խումբը կհետեւի մեկ առաջնորդի (այսինքն ՝ նա էր առաջնորդը և էր), կամ խումբը կբաժանվի երկու մասի, այսինքն.երկու հակադիր խմբեր կստեղծվեն, որոնցից յուրաքանչյուրը կունենա իր առաջնորդը:

Առաջնորդության և գերիշխանության միջև փոխհարաբերությունները:

Բնական հիերարխիայի կառուցման վերը նշված տեսակետի վերաբերյալ կարող են առարկություններ առաջանալ, քանի որ այս հիերարխիան առավել բնորոշ է գերիշխանության գործընթացների արտացոլմանը, որի պատճառական գործոնը ղեկավարության և տիրապետության նույնականացումն է: Արժե անմիջապես պատասխանել, որ այս հոդվածը չի խոսում այս երկու գործընթացների նույնականացման մասին: Մենք այս հոդվածում մանրամասն չենք քննարկի առաջնորդության և տիրապետության միջև եղած տարբերությունները, քանի որ այն նվիրված է այլ թեմայի, բայց մենք նշելու ենք առաջնորդության և տիրապետության միջև հարաբերությունների ամենակարևոր ասպեկտը. մարդիկ դրան: Այս փաստը ապացուցելու համար կարելի է պատկերացնել մի իրավիճակ, որը հակառակ է մեր ենթադրությանը, որ առաջնորդությունը ներառում է գերիշխանություն և ասել, որ նույն խմբում կա և՛ առաջնորդ, և՛ գերիշխող դիրք: Անմիջապես հարց է առաջանում ՝ արդյո՞ք մարդիկ հետևելու են առաջնորդին, եթե նա հակասություններ ունի գերիշխողի կարծիքի հետ: Ակնհայտ է, որ նրանք դա չեն անի, քանի որ գերիշխողը միջոցներ ունի ճնշելու թե՛ ինքը ղեկավարին, թե՛ խմբի անդամներին: Այսպիսով, արդյունքն այն է, որ գերիշխողը դառնում է առաջնորդ: Այնուամենայնիվ, այս հասկացությունների միջև եղած տարբերության մեջ կան բազմաթիվ ասպեկտներ և խմբում դասակարգային հարաբերությունների շատ ավելի բարդ կախվածություններ:

Կոոպերատիվ առաջնորդության ոճի և դրա օգտագործման կազմակերպչական կառուցվածքի նախադրյալները:

Ինչպես ասացինք, կոոպերատիվ առաջնորդության ոճը կանացի առաջնորդության ոճ է, այսինքն. այն ավելի բնորոշ է կանանց, կամ տղամարդկանց վարքագծի կանացի մոդել ունեն:

Այս ոճի ընտրությունը պայմանավորված էր խմբերում կանանց դերով: Կենդանիների էգերը չէին կարող ինքնուրույն զբաղեցնել ալֆա առաջնորդի դիրքը, քանի որ նրանք հնարավորություն չունեին մրցելու արուների հետ իրենց կատարողականի առումով: Նրանց համար միակ ելքը գոյատևման համար ավելի ուժեղ անհատի օգտագործումն էր (դրա համար կա մի տեսություն, որ էգը վերցնում է արուի աստիճանը, որի հետ նա զուգակցված է): Եվ եթե ժամանակի ընթացքում տղամարդկային առաջնորդության մոդելը շատ չփոխվեց, ապա կինն ավելի ու ավելի զարգացավ կանանց սոցիալական հմտությունների զարգացման ուղղությամբ, հետևաբար կանանց մոտ ինտուիցիայի ավելի լավ զարգացում, ոչ բանավոր ազդանշանների ավելի լավ ընկալում և մարդկանց նկատմամբ ավելի հավատարիմ վերաբերմունք:

Կոոպերատիվի ղեկավարն ունի խմբի անդամներին հավաքելու, միավորելու և մոտիվացնելու գործառույթ: Ավելին, եթե տվյալ ժամանակային միավորում որոշակի խմբում կարող է լինել միայն մեկ մրցունակ առաջնորդ, ապա կարող են լինել մի քանի կոոպերատիվ ղեկավարներ, քանի որ դրանք միայն լրացնում են միմյանց: Եթե տվյալ առաջնորդը ցույց տա մրցակցության ցանկություն, ապա նա կա՛մ դա կանի գաղտնի (այսպես կոչված, մակիավելիզմ) ՝ կրկին հասնելով իր նպատակներին այլ մարդկանց միջոցով, կա՛մ կդադարի լինել կոոպերատիվ առաջնորդներ և դառնալ մրցունակ: Շատ դեպքերում նման առաջնորդը հրաժարվում է պայքարից ՝ մյուսին տալով ավելի բարձր պաշտոն, որպես կանոն ՝ դրանով իսկ մոտիվացնելով նրան:

Մենք տեսնում ենք ամենաօպտիմալ հարաբերակցությունը երկու տեսակի ղեկավարների առկայության դեպքում `ամենաբարձր պաշտոնում մրցունակ առաջնորդ և խմբի ներսում կոոպերատիվ առաջնորդ: Այսպիսով, լինելու է վերևից եկող ուժ, որը կազմակերպում է խումբը, ապահովում է կարգուկանոնը, պլանավորում և լուծում է գլոբալ խնդիրները, և ուժ է գալիս խմբի ներսից, լուծում է հատուկ խնդիրներ, ապահովում է թիմում օպտիմալ հոգեբանական մթնոլորտ, կարգավորում հակամարտությունները:

Գծապատկեր 8. Կազմակերպչական կառուցվածքի օպտիմալ կառուցում `առաջնորդության ոճերին համապատասխան:

Արդյունքում, մենք ստանում ենք կազմակերպչական հիերարխիայի բարձր մակարդակի մրցունակ առաջնորդ, որն իրականացնում է երկարաժամկետ պլանավորում, դնում նպատակներ և լուծում կազմակերպության գլոբալ խնդիրները, ինչպես նաև կոոպերատիվի ղեկավար կամ մի քանի կոոպերատիվի ղեկավարներ, որոնք լուծում են որոշակի խնդիրներ: կազմակերպություն.իր ազդեցությունը գործադրելով խմբի ներսից:

Բացի այդ, արժե պնդել, որ առաջնորդը պետք է զարգացնի առաջնորդության երկու մոդելները: Որոշ իրավիճակներում արժե մեկ մոդել կիրառել մյուսի վրա: Մասնավորապես, հիերարխիայի ստորին մակարդակների հետ կապված, առաջնորդը կարող է կիրառել մրցունակ առաջնորդության մոդել, իսկ ավելի բարձր և սեփական մակարդակներում `համագործակցային (Նկար 9):

Նկար 9. Կազմակերպությունում առաջնորդության ոճերի օպտիմալ օգտագործումը:

Ամփոփելով ՝ հարկ է ասել, որ ձեր ձեռնարկությունում կազմակերպչական կառուցվածք կառուցելիս պետք է հաշվի առնել խմբում տեղի ունեցող բնական գործընթացները:

Մատենագիտություն.

1. Ադլեր. A. Անհատական հոգեբանության պրակտիկա և տեսություն - Մ.: Տնտեսական գրագիտության հիմնադրամ: 1995 թ.
2. T. V. Բենդաս Առաջնորդության հոգեբանություն (ուսումնասիրության ուղեցույց): - SPb.: Peter 2009:
3. Շեյն Է. Կազմակերպչական մշակույթ և առաջնորդություն: - SPb: Պետրոս, 2002: